Файл: Основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды.pdf

Согласно данным таблицы можно утверждать, что за анализируемые периоды времени наблюдается отрицательная динамика выручки от реализации товаров (работ, услуг), которая с каждым годом предполагает тенденцию снижения. Так разница в 2018 году по отношению к 2016 году составляет 57337,2 тыс. руб. Также наблюдается значительный спад выполнения работ и услуг собственного производства, отклонение составило 37755,1 тыс. руб. В тоже время в 2018 году по сравнению с 2016 годом уменьшилась доля реализуемой продукции на 6 % [19].

Одной из причин спада деятельности организации может являться неэффективное планирование деятельности предприятия, а именно, ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет генеральный директор предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных − решение инженерно-технических задач и т.д. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за результаты, касающиеся финансово-экономической деятельности подразделения, и, кроме того, существующая традиционная система внутрифирменного учета не позволяет эти результаты объективно оценивать (схема 1).

Схема 1 – Существующая система внутрифирменного учета

Также были выявлены наиболее типичные недостатки системы существующего внутрифирменного учета ООО «Лукойл». Современный внутрифирменный учет выступает как информационная система, обслуживающая процесс принятия управленческих решений, модифицируя комплексно программно-целевые планирования, которые включают в себя план сбыта и продаж, планирование финансов и производства. Информация имеет большое значение для функционирования всех систем управления. Связь между объектом и субъектом управления осуществляется посредством информации. От своевременной и качественной информации зависит результат управленческого анализа, уровень принимаемых управленческих решений, а также эффективность ведения бизнеса [19].

Действующая на сегодняшний день в ООО «Лукойл» подсистема внутрифирменного учета со своей методологией и сложившейся практикой применения не обеспечивает требуемого уровня интеграции процесса реализации эффективных решений (схема 2). Происходят регулярные сбои и ошибки в информационном обмене между персоналом, указывающие на то, что информационные потоки не оперативны и не систематизированы, отсутствует достоверная информация о внутренних операциях (как по вертикали, так и по горизонтали), влекущая за собой злоупотребление инсайдерской информацией.

---

Схема 2 – Неэффективная модель информационного обмена

Таким образом, было выявлено, что, прежде всего это связано с боязнью личной ответственности руководителей подразделений, приводящей к искажению информации, поступающей на верхний уровень управления. Так же на предприятии не отлажено четкое внутрикорпоративное взаимодействие - происходят нарушения требований смежных подразделений. Отсутствие в организации системы планирования, а точнее – стратегической культуры планирования. Как правило, на каждом уровне организации присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями предприятия. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Важно знать, что планирование является одной из основных функций топ-менеджеров, призванное обеспечить требуемый результат в заданные сроки [19].

В организации преобладает недостаточно высокий уровень квалификации специалистов в подразделениях. Однако необходимо провести логический анализ и определить взаимосвязи между данной проблемой. Формирование комплекса вопросов, связанных с обучением сотрудников, должно складываться из решений руководителя, используя мотивационный потенциал самого процесса обучения, с одной стороны, и раскрытия потенциала личности сотрудника, актуализируя его личные и профессиональные цели в контексте решения поставленных задач, − с другой. В связи с этим, необходимо проанализировать действующую систему обучения персонала в организации ООО «Лукойл», предусматривая показатели, влияющие на эффективность данного процесса.

Обучение и развитие персонала организации является одной из стратегических задач, так как функционирование целых отраслей в значительной степени зависит от степени квалификации и профессионализма кадрового состава работников. За период 2018 года общая численность работников списочного состава ООО «Лукойл» составила 206 человек. Степень использования мероприятий, направленных на обеспечение трудового потенциала представляет инвестиционный процесс для повышения эффективности компании [19].

На основании данных диаграммы, необходимо проанализировать выделяемые средства на обучения персонала ООО «Лукойл» за период 2016 и 2018 гг. и сопоставить их с показателями, позволяющими исследовать роль того или иного вида затрат в деятельности предприятия, которые в свою очередь способны отразить, в том числе, и эффективность функционирования объекта отнесения данного вида затрат (таблица 2.2).

---

Таблица 2.2

Затраты на повышение квалификации персонала за период 2016-2018 гг.

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2018 г.
	Профессиональное повышение квалификации специалистов	тыс.руб.	142	168
	Профессиональное повышение молодых специалистов	тыс.руб.	31	37
	Текущее повышение квалификации (лекции, семинары)	тыс.руб.	155	232
	Подготовка кадров по системе качества	тыс.руб.	86	113
	Общая сумма:	тыс.руб.	414	550

Исходя из приведенных расчетов, выделенных на обучение персонала, были рассмотрены два комплексных периода за 2016 и 2018 год. По официальным данным предприятия, затраты на обучение кадров в 2018 году по отношению к 2016 году увеличились на 136 тыс. руб. и составили сумму в размере 550 тыс. руб. Можно сказать о том, что рост затрат на обучение персонала в динамике рассматривается как положительный фактор, но не позволяет сместить фокус на принятие стратегических решений и повышение эффективности персонала [19].

Из анализа вышеуказанной таблицы можно сделать следующие выводы. Сложившаяся на предприятии ситуация в области профессионального развития работников практически лишает их возможности реализации прав на продолжение профессионального образования и переподготовку. Проблема заключается в том, что доля между молодыми сотрудниками и издержками на обучение представляет существенную отрицательную взаимосвязь, характеризующуюся невысоким уровнем затрат на первоначальную подготовку молодых сотрудников. Молодые сотрудники нуждаются в непрерывном профессиональном обучении, так как их активность находится на достаточно низком уровне. Любой руководитель должен понимать, что высококвалифицированными молодые сотрудники смогут стать лишь через определенное время и для того чтобы знания этих специалистов стали собственностью предприятия, необходимо основываться на систематических инструментах оценки, посредством эффективного и долгосрочного обучения, зависящего от стратегии развития организации и управления в целом.

---

Также большое количество средств выделяется на текущее повышение квалификаций, посредством семинаров и лекций, которые представляют традиционный (классический) метод обучения и являются на сегодняшний день малоэффективной системой в профессиональном обучении сотрудников. Традиционный подход к развитию персонала в организации не соответствует потребностям цикличного развития производства. Между методологическими подходами нет четких границ, так как они опираются и используют одни и те же принципы, приемы и методы обучения, которые в дальнейшем должны быть модернизированы.

Взаимосвязь этих процессов объясняется тем, что наиболее низкие оценки знаний и навыков характерны для руководителей. На предприятии существует проблема в несоответствии должного уровня квалификации топ-менеджеров компании. Для ООО «Лукойл» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работают опытные и высококлассные технические специалисты, однако не все из них хорошо владеют качествами профессионального управленца. Технические компетенции очень важны, однако превратились лишь в стартовое требование, ставшее стандартным. На сегодняшний день в деятельности руководителей должен пополняться арсенал необходимых руководителю навыков, тем самым расширяя рамки обязательных требований и пожеланий.

В условиях быстро меняющейся мировой экономики устаревшие сведения подталкивают к неверным стратегическим решениям и замедляют процесс принятия управленческих решений [19]. Отсутствие должного уровня квалификации и знаний, а также психологическая неподготовленность руководителей к быстрым изменениям, боязнь нового являются дополнительными препятствиями.

Таким образом, можно сделать вывод, что ротация кадрового состава в ряде случаев сказывается на качестве общих возможностей проектной организации. Подготовка кадров на предприятии не соответствует современным технологиям и методам управления, указывая на узкий опыт руководящего звена. Политика внутриорганизационной системы обучения ООО «Лукойл» строится по традиционному принципу, а именно не предполагает целостной системы, не успевает реагировать на ускорение технологических и организационных сдвигов. Традиционный подход представляется не дифференцируемым и постепенно ведет к отсутствию связи с бизнес-задачами, которые учитываются при финансовых и стратегических рисках. Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будут проанализировано существующее положение, оценена перспектива и спрогнозированы изменения.

---

Другой важной составляющей является проблема текучести кадров. Прежде всего, уровень текучести высок из-за специфики производства, связанный с большим объемом сезонных работ. Показатель текучести в 2018 году составил 8,4 %. Данные представлены по итогам внутренних отчетов и «Лукойл». Тем не менее, процент текучести кадров не дошел до приемлемого естественного уровня, который в практической действительности составляет 3-5 % [19]. За период 2018 года, уволившихся сотрудников составило 20 человек, при этом количество руководителей осталось на прежнем уровне, а количество специалистов с каждым годом уменьшается и заметно сказывается на производительности труда не только тех работников, которые увольняются, но и на тех, которые продолжают работать, то есть на функционирование всей организации.

Текучесть мешает создавать эффективно работающую систему, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации. Помимо этого происходит постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися сотрудниками. Как следствие − постоянная переработка сотрудниками, также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.

Часто компания пренебрегает процедурой адаптации новых специалистов, пуская их на самотек в новый коллектив, где человеку приходится самому осваиваться и учиться. В силу своей загруженности сотрудникам не хватает времени на введение в должность и обучение новичка. Руководство пренебрегает психологической поддержкой в адаптационный период, вследствие чего новый сотрудник, видя равнодушное отношение администрации, может чувствовать себя ненужным компании.

Вследствие этого наблюдается упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, невысокая квалификация, и как результат − падение эффективности работы. Важно отметить, что текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения, а также с плохим социально-психологическим климатом в коллективе. Все вышеперечисленные причины способствуют перегрузке временных затрат, связанных с поиском новых сотрудников. Также, важно сделать вывод, что с текучестью кадров связаны достаточно большие расходы: расходы на увольняемых работников, расходы, вызванные снижением количества продаж во время изменения, снижение количества продаж вследствие подготовки и обучения специалистов и т.д. [19].

---