Файл: Основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды.pdf

- Профили компетентности каждого сотрудника;

- Комментарии эксперта, в которых дается развернутая интерпретация графического и цифрового материала, объясняется сложившаяся ситуация, указываются выявленные риски;

- Рекомендации по организации в целом и каждому отдельному сотруднику [5].

Таким образом, социометрия позволяет заглянуть внутрь коллектива, разобраться в эмоционально-психологических отношениях в коллективе и положении в них каждого отдельного члена. Именно эта методика дает возможность наглядно отобразить структуру межличностных взаимосвязей без субъективных искажений. Кроме того, социометрия – это объемная процедура сбора данных и их обработки. Ее применение требует специальной подготовки. Поэтому имеет смысл пригласить внешних консультантов или тренеров, специализирующихся на проведении социометрии. При этом мнение приглашенного со стороны эксперта эффективно дополнит видение ситуации изнутри.

5. При формировании управленческой команды особую актуальность представляет вопрос об обучении команды технологиям работы.

Эффективное управление современным бизнесом немыслимо без глубокого его анализа, понимания взаимосвязей, систем и проблем, определяющих деятельность организации. Существует различное множество инструментов анализа, что руководителю порой трудно сориентироваться, какой из них лучше использовать и как это сделать.

В комплексных технологиях анализа, подготовки, реализации и принятии управленческих решений выступает ситуационный анализ, в основе которого лежит отдельно взятая управленческая ситуация.

Ситуационный анализ позволяет основываться на более глубоком анализе ситуации, более основано принимать долгосрочные управленческие решения и устанавливать тенденции и закономерности.

Для проведения ситуационного анализа принято использовать специально разработанные технологии, которые базируютсяна использовании современных методов анализа и обработки информации. К ним относятся: кейс-метод, метод мозгового штурма.

Кейс-метод. Метод Лэнгделла, позже названный «метод кейсов» был разработан и впервые применен в учебном процессе школы бизнеса Гарвардского университета в США в 1924 году. Затем с 50-х годов двадцатого века кейс-методы получают распространение в Западной Европе. Слово кейс (от англ. case) означает случай, дело. В деловой лексике к понятию «кейс» принято относить описание конкретной ситуации и способа ее разрешения, включая описание исходной ситуации, решения и пути, выбранные участниками, их действия, материалы, относящиеся к делу, а также полученный результат. На сегодняшний день кейс-метод широко используется в бизнес-обучении во всём мире и считается одним из самых эффективных способов обучения навыкам решения типичных проблем, тем самым продолжая завоёвывать новых сторонников [8].

---

Метод бизнес-кейсов с успехом используется не только в обучении, его применяют и при тестировании, когда принимают на работу нового сотрудника, также применяется среди устоявшихся сотрудников организации. Кандидату предлагается определенная проблемная ситуация, в которой находится компания или сотрудник, либо задаются вопросы, требующие анализа и принятия конкретных решений. Результатом бизнес-кейса становится эффективное решение поставленной проблемы, найденное тестируемым, или ряд аналитических выводов, которые он должен сделать.

По своей сути данная технология близка к игровым методам. Работа над любым кейсом − процесс во многом творческий. Положительным моментом является то, что в каждой команде выстраивается свой стиль работы и подход к выполнению задач. Такой способ позволяет уже на ранней стадии выявить у кандидатов способность к анализу и синтезу, умению четко и структурировано излагать свои мысли.

Метод представляет эффективный способ при анализе управленческих решений. Предлагаемые ситуации должны быть близки к проблемам, с которыми сталкиваются топ-менеджеры. Приобретенные навыки, в ходе анализа, могут стать полезными в дальнейшей практической деятельности.

Метод мозгового штурма. Термин «мозговой штурм» заимствован из английского языка (brainstorming), и даже в русском языке его часто используют дословно: брейнсторминг. Также можно встретить синонимы этого понятия – мозговая атака, метод круглого стола. Мозговой штурм – это метод коллективного обсуждения проблемы для выявления оптимального решения, основанный на рассмотрении большого количества креативных идей участников, их коллективном анализе и выборе лучшего варианта [9].

Метод мозгового штурма разработал американский творческий деятель, основатель рекламного агентства, копирайтер Алекс Осборн еще в первой половине XX века. Он успешно доказал на практике, что люди в одиночку часто боятся высказывать свои оригинальные и нестандартные идеи, опасаясь встретить неодобрение со стороны коллег или начальства. Поэтому проведение мозгового штурма предполагало запрет на критику и осуждение на начальном этапе высказывания идеи. Технология мозгового штурма заключается в двух основных правилах:

- Запрет осуждения любых мыслей и предложений участников на начальном этапе;

- Постепенная трансформация количества предложенных идей в качество.

С тех пор метод мозгового штурма многократно подвергался исследованиям и совершенствованию, но основные его принципы и правила остались неизменными. На сегодняшний день исследователи пришли к выводу, что количество креативных идей, получаемых при проведении мозгового штурма существенно превышает количество идей, высказанных участниками по отдельности. В деятельности бизнес-тренеров существует множество деловых игр, основанных именно на «мозговом штурме» и широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач.

---

Технология проведения «мозгового штурма» заключается в следующем:

- Оптимальная численность участников брейнсторминга должна составлять от 7 до 12 человек;

- Все участники мозговой атаки должны быть экспертами в обсуждаемом вопросе, то есть, иметь достаточный уровень теоретической и практической подготовки;

- При проведении мозгового штурма разрешается высказывать любые идеи, их количество, поступающее от каждого участника, не ограничивается;

- Участникам мозгового штурма запрещается критиковать идеи, высказанные другими участниками;

- Для проведения мозгового штурма выбирается ведущий (модератор), который следит за соблюдением правил и осуществляет координацию действий всех участников.

Метод «мозгового штурма» в ситуационном анализе, как правило, состоит из трех этапов:

1. Постановка задачи. На начальном этапе мозговой атаки отбираются участники и перед ними ставится задача, для которой они должны найти оптимальное решение;

2. Генерация идей. На втором этапе участники брейнсторминга по очереди высказывают свои идеи, предлагают свои варианты решения задачи.

Допускается объединение нескольких идей участников в одну;

3. Экспертный анализ. На данном этапе допускается подвергать идеи анализу и оценке. Так, постепенно, из общих высказанных идей формируется группа лучших, они дорабатываются, комбинируются, и в результате получается лучшее решение [5].

Метод мозгового штурма успешно применяется в руководстве (менеджменте) бизнесом, в финансовой сфере и т.д. Проведение мозгового штурма на уровне бизнес-структуры, предприятия, способствует укреплению командного духа и является одним из способов нематериальной мотивации персонала.

6. Помимо этого, при формировании управленческой команды иногда наступает момент, когда необходимо усилить командный дух между всеми участниками.

Командный дух в коллективе достигается при выполнении ряда условий. Главное из них − отождествление членами команды личных и командных целей и интересов, а также чувство взаимной ответственности за действия каждого, посредством интеллектуального, эмоционального и волевого единства. И.Н. Хломов – автор и разработчик бизнес-тренингов, деловых игр и других технологий подготовки топ-менеджеров, разделяет мероприятия по командообразованию на тимспирит (teamspirit) и собственно тимбилдинг (teambuilding). По его мнению, тимбилдинг дословно означает строительство команды, а тимспирит − командный дух, который появляется в ходе отдыха, активного мероприятия на природе. Также по-прежнему популярны командные марш-броски, чукотские праздники, сплавы на байдарках, рыцарские турниры и отправка менеджеров в затопленные пещеры или в незнакомые города − без денег и без связи [6].

---

Еще лет шесть-семь назад сегмент так называемых экстрим-программ выглядел на российском рынке корпоративных тренингов довольно экзотически. Участниками таких мероприятий обычно становятся топ-менеджеры, руководители или представители линейного персонала, отличавшиеся при выполнении должностных обязанностей. Нестандартная, специально смоделированная для участников тренинга ситуация призвана заставить людей пережить яркие эмоции, получить незабываемые впечатления, а попутно – вывести взаимодействие в команде на качественно иной уровень. Как показывает практика, смысл экстрим-тренингов в том, чтобы научить команду работать в жестких ситуациях. Оказавшись вне зоны комфорта, люди в силу возможностей пытаются преодолевать возникающие барьеры и интуитивно пробуют на вкус новые модели поведения.

Некоторые тренеры считают, что подобного рода корпоративные мероприятия с экстрим-элементами способны стать инструментом для внутреннего пиара. В портфолио агентства Squarda, которое базируется на организации корпоративных мероприятий, были подобные случаи с крупной страховой компанией, когда пришел новый генеральный директор, увлекающийся подобного рада времяпрепровождением. Он повел свою команду на Алтай, и они все вместе покорили вершину, для того чтобы назвать ее своим именем. По мнению А.Б. Шалаева – директора по развитию агентства Squarda, любой компании иногда необходимо отстраниться от стен офиса, для того чтобы коллеги имели возможность иными глазами посмотреть друг на друга и получить опыт совместной деятельности в нестандартных условиях [11].

Таким образом, существует множество методов формирования команды, основанных на тренингах, однако нельзя утверждать, что какой-то один способ самый правильный и универсальный. Руководитель организации должен четко представлять, для чего ему нужна команда, и какими ресурсами он обладает для того, чтобы команду сформировать. В связи с этим, были предложены универсальные методики и набор возможных упражнений, которые охватывают все процессы функционирования для эффективной деятельности управленческой команды.

Глава 2. Анализ функционирования организационной деятельности ООО «Лукойл»

---

2.1. Организационная структура управления ООО «Лукойл»

Организационная структура управления ООО «Лукойл» – совокупность специализированных функциональных подразделений, которая может быть представлена в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации. В ООО «Лукойл» линейно-функциональная структура управления. Линейно-функциональная организационная структура управления обеспечивает приоритет единоначального распорядительства всеми ресурсами и ответственности за работу всей организации в целом. Она базируется на рациональной специализации производственно-функциональных звеньев, иерархичности распорядительских полномочий, контроле за выполнение каждым подразделением и исполнителем возложенных на него функций [19].

В соответствии с уставом ООО «Лукойл» единоличным исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является генеральный директор. К компетенциям генерального директора относится: руководство производственно-хозяйственной и финансово- экономической деятельностью Общества в соответствии с действующим законодательством РФ, нормативно-правовыми актами РФ, Уставом Общества, внутренними нормативными документами Общества, трудовым договором и Должностной инструкцией, неся всю полноту ответственность за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Общества, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности и т.д.

При существующей структуре управления в прямом подчинении у генерального директора находятся:

1. Главный инженер. Главный инженер выполняет такие обязанности, как: формулирует техническую политику и направление технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения работающего производства, уровень специализации и перспективы; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянное увеличение; организует проведение научных исследований и экспериментов, а также работу в области научно-технической информации.

2. Директор по развитию. Директор по развитию выполняет функции управления предприятием; обеспечивает безопасность и материально-техническое обеспечение компании; занимается процессом качественного изменения компании, ее выводом на более высокий уровень; выявляет негативные и позитивные тенденции процессов на предприятии, а также воплощает планы и решения по развитию или реструктуризации предприятия.

---