Файл: Основные подходы отечественных и зарубежных исследований к характеристике управленческой команды.pdf

3. Заместитель генерального директора по общим вопросам.

Заместитель принимает решения во всех вопросах, связанных с привлечением клиентов, маркетингом, рекламой и продвижением компании в целом; участвует в заключении хозяйственных договоров предприятия и контролирует точное и своевременное их выполнение; отвечает за доход компании, но также имеет полный доступ к документациям и финансовым средствам компании, может проводить необходимые операции самостоятельно, но с разрешения генерального директора.

4. Главный бухгалтер. Главный бухгалтер осуществляет контроль за экономным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия; формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия; обеспечивает составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты средств на финансирование капитальных вложений и др.

5. Финансово-правовой отдел находится в непосредственном подчинении у генерального директора. В компетенцию отдела входят: поиск источников финансирования производства; управление дебиторской и кредиторской задолженностью; оценка наличия и достаточности оборотных средств; проведение анализа соответствия имеющихся у предприятия средств его финансовым обязательствам; отслеживание поступления выручки; финансовое планирование и прогнозирование; привлечение и управление краткосрочными кредитами и финансовыми вложениями; осуществление финансового анализа; оценка экономической эффективности инвестиционных проектов; участие в составлении бюджета предприятия.

6. Режимно-секретное подразделение. Данное подразделение − осуществляет документооборот на предприятии; хранит все документы в условиях обеспечивающих их полную сохранность; проводит проверку сведений, посредством предоставленной отделом по управлению персоналом информации, касающейся контрактов работников, их письменных обязательств, связанных с неразглашением государственной тайны; в соответствии с действующим законодательством, разрабатывает и передает отделу по управлению персоналом обязательные для выполнения рекомендации, в которых определяется все, что связано с приемом на должности, предусматривающие работу с информацией, составляющей государственную тайну.

---

Помимо администрации на предприятии существуют департаменты и отделы, руководители которых имеют у себя в подчинении весь персонал.

Хорошо известно, что для успешного управления любым предприятием важно, чтобы каждый сотрудник выполнял все необходимые по его должности функции. Однако линейно-функциональная структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических условиях стали серьезными и требующими устранения. Структура управления призвана быть адекватной социально-культурной и экономической среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Для определения оценки эффективности и степени оптимальности структуры управления в июне 2019 года на предприятии ООО «Лукойл» был проведен социологический опрос между руководителями, находящимися в прямом подчинении у генерального директора. Для сбора информации опрос проводился с помощью первичного анализа данных, посредством интервьюирования. Также было проведено эмпирическое исследование, которое основывалось на сравнении полученных в процессе опроса результатов с результатами, полученными в ходе социально-статистической диагностики через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом [19].

На первом этапе в ходе социологического исследования было определено количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора информации был разработан текст вопросника, направленный на ключевых сотрудников организации. В рамках социологического исследования респонденты высказывали свое мнение по предложенным вопросам, которые касались следующих ключевых направлений:

- Уровень финансово-экономических показателей деятельности организации;

- Планирование и прогнозирование деятельности организации в долгосрочном масштабе;

- Уровень развития процесса управления: механизмы и координация во время принятия управленческих решений;

- Оценка соответствия сложности функционирующей организационной структуры: процесс реализации потребностей и изменений для эффективного развития организации;

- Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная ответственность за результаты принятых решений в деятельности руководителей − насколько совпадает формальный перечень функций и обязательств с реальной деятельностью.

---

Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся комплексно организационно-управленческих обоснований.

По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Лукойл» за последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей в деятельности организации заметно сокращается, так как Общество остается далеко не идеальной структурой: периодически не выдерживаются сроки выполнения проектно-изыскательских работ, внедренные технологии управления и методы проектирования на данный момент не позволяют решить проблему повышения качества и производительности труда. Вызвано это, прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается конкуренция между проектно-изыскательскими организациями (ПИО) и для того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные преимущества своей организации [19].

В качестве основных факторов, препятствующих своевременному процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие своевременной и надежной информации по проблемам перспективной направленности в деятельности организации (6 человек), а также недостаточное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ изменений в компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора было выделено отсутствие финансирования и недостаточная материальная база (3 человека). Помимо этого, между работниками возникают противоречия, касающиеся краткосрочных целей, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и долгосрочных (стратегических) целей, которые ставят топ-менеджеры, планируя проведение конкретных мероприятий или изменений в организации, что приводит к дезинтеграции понимания процесса управленческого решения. Тем не менее, одинаковое количество голосов у руководителей получили такие факторы, как негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений на предприятии (6 человек) и приверженность устаревшим методам и методикам работы, связанным с недостаточно высоким уровнем квалификации специалистов в подразделениях (6 человек).

Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов: уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между руководителями обусловлен формальным подходом, построенным через систему согласования. Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до 3 дней, в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек), жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек). Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент − процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный, чем этого требуют окружающие условия.

---

Таким образом, существующий в деятельности предприятия ООО «Лукойл» управленческий процесс основан на высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом управления и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом, представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды, когда результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости принятия решений. Следовательно, бюрократическая система управления является малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное давление на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили 5 респондентов.

2.2. Анализ и оценка структуры управления ООО «Лукойл»

На данный момент в организации существует пирамидальная (механистическая) система организации управления, которая основана только на формальных отношениях и является традиционной бюрократической структурой, растянутой по многим вертикальным иерархическим уровням. Более того, целью пирамидальных (механистических) структур является управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям.

Можно выделить основные факторы проблемных задач, присутствующие в организации ООО «Лукойл», которые делают пирамидальную (механистическую) систему организации управления малоэффективной [19]:

1. Преобладает авторитарный стиль руководства, который характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, игнорированием социально-психологических факторов, тем самым показывая, что большинство проблем решается под жестким давлением и контролем «сверху»; громоздкая и непрозрачная организационная структура снижает управляемость предприятия; в процессе решения проблем устраняются не причины, а следствия − поэтому трудности возникают вновь; отсутствие в организационной культуре таких ключевых ценностей, как доверие.

2. Недооценка потенциала подчиненных со стороны руководителя порождают разочарование, безынициативность и демотивацию в коллективе; в сознании руководства сохраняются определенные убеждения, представления и стереотипы мышления, препятствующие повышению эффективности и развитию предприятия; скрытое противостояние и борьба за влияние между начальниками ключевых подразделений ухудшает психологический климат и мешает их конструктивному взаимодействию.

---

Наличие указанных недостатков в структуре управления служит исходной причиной многих проблем предприятия, связанных, прежде всего, с его адаптацией к требованиям внешней среды и дальнейшим развитием. С другой стороны, постепенно приводят к обострению внутренних проблем и резкому увеличению нагрузки на руководителей высшего звена. Конкретизируем представленные теоретические проблемы применительно к ООО «Лукойл».

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения в финансово-экономической деятельности, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности [19]. Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием. Следует отметить имеющиеся на предприятии проблемы в финансово-экономической деятельности. В первую очередь необходимо их классифицировать по степени влияния на конечную эффективность и успешность деятельности, а затем связать их с теми бизнес-процессами, в ходе которых они возникают.

На предприятии ООО «Лукойл» имеется «разрыв» между действительным и желаемым. Обычно он проявляется в виде противоречий в оценках количественных и качественных показателей эффективности работы предприятия. Например, это могут быть расхождения между достигнутым и нормативным уровнем чистой прибыли, количеством денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определенный период ее деятельности, рентабельности продукции, объема продаж и др. Основные показатели финансово-экономической деятельности ООО «Лукойл» за период 2016-2018 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.2

Показатели финансово-экономической деятельности ООО «Лукойл» за период 2016-2018 гг.

Показатели	Ед. изм.	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Выручка от реализации товаров (работ, услуг)	тыс.руб.	309214,3	279600,3	251877,1
Отгружено товаров собственного производства, выполнено работ и услуг собственными силами	тыс.руб.	260435,6	250435,6	222680,5
Рентабельность продукции (работ, услуг)	%	3	3	3
Выведено на рынок новой продукции (работ, услуг)	кол-во единиц	-	-	-
Доля продукции (работ, услуг), реализуемой за пределами Псковской области (оценочно)	%	32	30	26

---