Файл: Организационная культура АО «Жилстрой».pdf

Адхократическая культура отличается от клановой корпоративной культуры внешним направлением. Культуре такого типа присущи дух новаторства, творчества в решении проблем, способность пойти на риск, высоко ценится инициативность и личная свобода.

Рыночная культура, как и адхократическая, является ориентированной на внешнюю среду, но при такой корпоративной культуре внимание акцентируется на стабильности и контроле. Такие организации направлены в своей деятельности на результат, достижение поставленных задач, а от персонала требуется умение конкурировать, руководство демонстрирует жесткость и требовательность.^[36]

Иерархическая культура сочетает внутреннее направление со стабильностью и контролем как способами решение проблем. Поэтому для иерархической культуры свойственны формализация процессов, плановость, стабильность, гарантии.

Оценка корпоративной культуры по методике ОСАI предусматривает проведение опроса работников предприятия с помощью специально разработанного опросника, на основе которого определяются шесть ключевых характеристик корпоративной культуры: 1) важнейшие характеристики организации; 2) общий стиль лидерства в организации; 3) управление наемными работниками; 4) объединительная сущность организации; 5) стратегические цели; 6) критерии успеха.^[37]

Каждая из названных характеристик предусматривает четыре варианта ответа. В пределах каждого блока вопросов сумма ответов должна составлять 100 баллов. Респонденту необходимо распределить 100 баллов между четырьмя вариантами ответов в том соотношении, которое наиболее соответствует условиям предприятия. Тестирование методики проводилось на трех предприятиях строительной отрасли города Орел: ОАО «Гефестстрой», АО «Артстрой» и АО «Жилстрой». Все рассматриваемые предприятия работают стабильно, являются значительными по размерам, выполняют большой спектр строительных работ. Всего было опрошено 58 человек, из них 13 - работники ОАО «Гефестстрой», 10 – сотрудники АО «Артстрой» и 35 – АО «Жилстрой». При оценке результатов опроса расчеты проводились в разрезе трех категорий работников: 1) руководители различных уровней; 2) работники аппарата управления; 3) работники производственных подразделений.^[38]

Как свидетельствуют результаты опроса персонала ОАО «Гефестстрой», для этого предприятия присущей является корпоративная культура кланового типа (рис. 2.1). Имеют место определенные различия в видении особенностей корпоративной культуры между категориями работников. Так, если руководители различных уровней акцентируют внимание на клановых характеристиках, то работники производственных подразделений отмечают преобладание характеристик адхократического типа.

Рисунок 2.1. Рейтинговая оценка профиля корпоративной культуры ОАО «Гефестстрой»

Источник: составлено автором на основании: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – С. 183-185

Несмотря на выводы авторов методики ОСАI о циклическом развитии типов корпоративной культуры в направлении: адхократическая - клановая - иерархическая - рыночная, можно заметить, что руководство предприятия имеет передовой тип мышления, но не может в достаточной мере донести свое видение будущего предприятия до рядовых работников, в результате чего работники производственных подразделений руководствуются в своей работе ценностями менее совершенного типа. Указанные различия не являются значительными, что позволяет сделать вывод об отсутствии значительных противоречий между персоналом и руководством предприятия.^[39]

В ходе опроса работников АО «Артстрой» и АО «Жилстрой» было установлено, что мнения работников практически одинаковы, и в этих предприятиях преобладает корпоративная культура иерархического типа (рис. 2.2).^[40] При этом различия в силе проявления отдельных характеристик корпоративной культуры в АО «Артстрой» и АО «Жилстрой» между отдельными группами работников минимальны, что свидетельствует о высокой степени согласия между работниками и руководством предприятий. Преобладание культуры иерархического типа, на что указывают в анкетах как руководители, так и работники производственных подразделений, свидетельствует о пребывании этих предприятий на стадии зрелости жизненного цикла.^[41]

Рисунок 2.2. Рейтинговая оценка профиля корпоративной культуры АО «Артстрой» и АО «Жилстрой»

Источник: составлено автором на основании: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение корпоративной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В Андреевой. – СПб: Питер, 2014. – С. 187-188

Применение методики ОСАI для составления рейтинговой оценки профиля корпоративной культуры позволило определить преобладающий ее тип в исследуемых предприятиях, получить информацию о восприятии руководителями, работниками аппарата управления, работниками производственных подразделений общего стиля лидерства в организации, понимания ее объединительной сути, подходов к управлению наемными работниками, стратегических целей и критериев успеха предприятия. Полученная информация может быть использована руководством этих компаний при принятии управленческих решений, корректировки системы стимулирования труда, оптимизации методов управления персоналом. Существенной положительной характеристикой методики является простота и скорость ее применения, а также наглядность.^[42]

В процессе проведения анкетирования были также обнаружены недостатки метода ОСАI. Так, большинство респондентов испытывали трудности с рейтинговой оценкой представленных в анкете факторов, отмечали, что давать оценку в процентах достаточно трудно. Существование таких трудностей ставит точность рейтинговых оценок под сомнение, а поэтому использование при анкетировании балльных оценок является более уместным. Кроме того, анкета охватывает лишь небольшой перечень важных характеристик корпоративной культуры, поэтому такая методика, по нашему мнению, не может считаться комплексной и достаточно глубокой.^[43]

Так как корпоративная культура важна не сама по себе, а в связи с ее влиянием на формирование долгосрочной экономической эффективности, то высокий уровень экономического развития предприятия невозможен без высокого уровня развития культуры. Поэтому считаем, что эти моменты должны обязательно найти свое отражение в методике ее оценки. Полагаем, что при диагностике корпоративной культуры целесообразно было бы, во-первых, учитывать экономические показатели, а, во-вторых, в результате оценки важно получить ответы на вопрос о влиянии корпоративной культуры и отдельных ее составляющих на экономическую эффективность деятельности предприятий.^[44] Также существенным недостатком данной методики, по нашему мнению, является то, что она не дает ответа на вопрос о том, каков уровень развития корпоративной культуры, не дает возможности осуществлять сравнительную оценку отдельных предприятий.

2.2. Использование организационной культуры как инструмента управления деятельностью сотрудников АО «Жилстрой»

АО «Жилстрой» расположено в г. Орел по адресу: Кромское шоссе, д. 29 (адрес фактического местонахождения); площадь Мира, д. 7г (юридический адрес компании).^[45] Официальный сайт компании в сети Интернет: http://orelgilstroy.ru.

Основные направления деятельности рассматриваемой компании представлены выполнением строительных, монтажных, сантехнических, электромонтажных, газовых, кровельных, фасадных, столярных, геодезических работ; работ по благоустройству зданий и территорий; производством трубозаготовок и деревопереработкой.^[46]

Организационно-правовая форма рассматриваемой компании – Акционерное общество. В своей деятельности компания руководствуется положениями Конституции РФ, Гражданского кодекса РФ, Федерального закона «Об акционерных обществах»,^[47] других законодательных актов РФ и Устава АО «Жилстрой».

АО «Жилстрой» - юридическое лицо; компания располагает самостоятельным балансом, счетами в банках и печатью.

Рассматриваемая компания является ведущей строительной организацией не только города Орла, но и Орловской области в целом в сфере строительства жилых объектов, а также объектов коммунального назначения, сферы торговли, спорта и физической культуры, здравоохранения, образования.

АО «Жилстрой» располагает большой производственной базой. Обществу принадлежат автотранспортные средства, грузоподъемные краны, механизмы, строительные машины, технологическое оборудование, недвижимое имущество. В ведении АО «Жилстрой» находятся все необходимые материальные и трудовые ресурсы для ведения успешной деятельности. На рынке строительных услуг эта компания сегодня занимает достаточно прочные позиции.^[48]

АО «Жилстрой» декларирует и старается соответствовать в работе своим принципам: слаженность и взаимозаменяемость в руководстве; высокое качество услуг и работ; честность и обязательность на всех уровнях взаимоотношений; мобильность в организации выполнения работ и предоставлении услуг; грамотная кадровая и инвестиционная политика.

АО «Жилстрой» имеет линейно-функциональную структуру организации управления (Приложение 1), которая строится в соответствии с принципами горизонтального и вертикального разделения труда. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления.^[49]

Линейно-функциональная - это структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Особенностями линейно-функциональной структуры являются: устойчивая работа структуры; удовлетворительная работа в условиях устойчивого производства; ориентирование на ценовую конкуренцию.

Недостатками линейно-функциональной структуры управления являются: различие целей у структурных единиц; слабая увязка и ответственность при решении комплекса задач для достижения целей компании. Она не пригодна для условий, в которых постоянно меняются внутренние и внешние параметры деятельности организации. В этих условиях ее использование приводит к нерациональному распределению информационных потоков, превышению норм управляемости, особенно у руководителей высшего звена.^[50]

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее компания и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб.^[51]

Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений в АО «Жилстрой» состоит из следующих этапов: 1. Принятие управленческого решения; 2. Реализация решения; 3. Контроль.

При этом процесс принятия управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как, по сути, решения в компании принимает только один человек – генеральный директор.

Таким образом, единоличный исполнительный орган компании - генеральный директор. Он возглавляет компанию, а также является ее официальным и законным представителем.

Генеральный директор компании действует от имени компании без доверенности представляет интересы компании на территории РФ и за ее пределами; совершает в установленном порядке сделки от имени компании; осуществляет прием на работу сотрудников, заключает, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в установленном порядке; утверждает структуру и штатное расписание компании; является организатором выполнения решений собственников имущества (акционеров) компании; подготавливает отчеты о деятельности компании в установленном порядке; устанавливает и определяет компетенцию заместителей генерального директора; несет ответственность в соответствии с законодательством РФ, уставом и заключенным с ним трудовым договором; утверждает положения о структурных подразделениях, назначает на должность и освобождает от должности руководителей структурных подразделений, выдает им доверенность.^[52]

Можно представить распределение полномочий по поводу принятия и реализации решений следующим образом (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Распределение полномочий при принятии и реализации управленческих решений в АО «Жилстрой»