Файл: Организационная культура АО «Жилстрой».pdf

Управленческая деятельность в области социальных процессов состоит из двух подклассов: индивидуальная деятельность человека в условиях работы организации; управление коллективом для обеспечения контроля деятельности работников.^[70]

В обоих случаях люди выступают в качестве производительной силы. В пределах управления различными социальными процессами и трудовой деятельностью выделяют два направления управления: человеческими ресурсами и материальными ресурсами.^[71]

Исходя из этого, объектом управленческой деятельности являются социальные системы и стоящие над ними управленческие системы. Управленческая деятельность основана на принципе администрирования, что позволяет определить политику каждой системы в условиях коллективного делопроизводства. К ней относятся понятия менеджмента и руководства и корпоративной культуры, поскольку именно эти аспекты позволяют добиться высокого качества работы фирмы и обеспечить ей процветание.

Чтобы уметь управлять всеми процессами организации, следует правильно создать иерархическую пирамиду из сотрудников, где каждый может выступать в роли подчиняющегося и подчиненного, кроме начальника и низшего звена в пирамиде.^[72] При этом следует учесть, что основной объект управления – человек, который является личностью, а не элементом конструкции. Поэтому важную роль в управлении играет знание психологии, позволяющее начальнику без труда влиять на подчиненных таким образом, чтобы максимально повысить уровень производства, достичь целей и задач, поставленных перед фирмой, и при этом чтобы работники чувствовали свою значимость и были готовы к дальнейшему сотрудничеству. Все виды управленческой деятельности должны подчиняться знанию психологических приемов и применению их на практике.^[73]

Интересно рассмотреть оценку важности влияния корпоративной культуры на эффективность управления компанией с точки менеджмента высшего и среднего звена. Респонденты, принявшие участие в опросе (сотрудники достаточно крупных компаний ОАО «Гефестстрой», АО «Артстрой» и АО «Жилстрой»), представляли строительную отрасль народного хозяйства. Линейные менеджеры составили 68%, руководители высшего звена - 31% от общего количества опрошенных. 

Целью исследования было выявление мнения руководителей по поводу влияния уровня корпоративной культуры на эффективность управления деятельностью предприятия (рис. 2.3). Подавляющее большинство респондентов (86%) утвердительно ответили на вопрос о существовании корпоративной культуры на предприятии. При этом 58,1% подтвердили факт формирования лидерами корпоративной культуры, 15% затруднились ответить на этот вопрос, а около 30% опрошенных зафиксировали отсутствие целенаправленных действий по созданию корпоративной культуры в компании.

Рисунок 2.3. Выявление мнения руководителей по поводу влияния уровня корпоративной культуры на эффективность деятельности предприятия

Источник: собственная разработка

Таким образом, несмотря на признание существования корпоративной культуры, примерно треть опрошенных руководителей склонны считать стихийным факт ее формирования.

Корпоративную культуру своего предприятия респонденты оценили в основном либо положительно (43%), либо нейтрально (46,2%), однако 10,8% - все же отрицательно – рис. 2.4.

Рисунок 2.4. Оценка уровня эффективности корпоративной культуры

Источник: собственная разработка

Большинство (63,4%) опрошенных считает, что уровень корпоративной культуры влияет на эффективность управления предприятием позитивно, 11,8% -негативно и 24,8% - никак не влияет – рис. 2.5.

Рисунок 2.5. Оценка влияния уровня корпоративной культуры на эффективность управления

Источник: собственная разработка

Таким образом, мы видим, что влияние уровня корпоративной культуры является существенным и положительным фактором в повышении конкурентоспособности современного предприятия. Она способствует развитию предприятия в целом и повышает его конкурентоспособность.^[74]

Таким образом, подводя общий итог исследованию, проведенному в этой главе, считаем необходимым выделить следующее.

Результаты деятельности любого предприятия необходимо связывать с уровнем развития его корпоративной культуры, поскольку она является важным фактором повышения конкурентоспособности организации.^[75]

Как система элементов, корпоративная культура лежит в основе организации управления всеми факторами деятельности предприятия (трудовыми ресурсами, материалами, капиталом и информацией). Однако только сильная корпоративная культура в системе управления обусловливает успешное функционирование предприятия как сложной открытой системы.

В результате исследований взаимодействия управленческого развития и корпоративной культуры на деятельность ОАО «Гефестстрой», АО «Артстрой» и АО «Жилстрой» наблюдается значительное влияние этих понятий на стратегическое развитие рассматриваемых предприятий. Конечно, корпоративная культура - не единственный элемент, для повышения эффективности деятельности предприятия. Возможны случаи, когда предприятие обладает высокой корпоративной культурой, но все равно терпит поражение на рынке, или же предприятие с низкой корпоративной культурой демонстрирует достаточно высокую эффективность. Однако в достижении высокого уровня конкурентоспособности и долгосрочной эффективности предприятия, определяющим фактором является только сильная корпоративная культура в системе управления. Вот почему жизненный потенциал современного предприятия, его успешное функционирование и выживание в конкурентной борьбе зависит не только от стратегий развития деятельности, четкого управленческого построения, соответствующих систем управления и высококвалифицированных работников, но и от его сложившейся корпоративной культуры, которая занимает ключевое место в системе управления современными предприятиями.^[76]

В целом же, как свидетельствуют результаты проведенного исследования, сегодня ситуация которая сложилась в АО «Жилстрой», требует использования этой организацией качественно новых, инновационных подходов и методов управления предприятием в целом и формированием корпоративной культуры, в частности, для обеспечения конкурентоспособности на рынке.

В АО «Жилстрой», по нашему мнению, решающее место должно занять стратегическое корпоративное управление, которое считается одним из современных подходов адаптации к среде, обеспечению конкурентоспособности и длительному успеху предприятия.^[77]

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ АО «ЖИЛСТРОЙ»

3.1. Разработка алгоритма внедрения стратегических карт и оценочных показателей уровня развития организационной культуры АО «Жилстрой»

Нами была разработана стратегическая карта для конкретного предприятия – АО «Жилстрой» - с учетом четырех составляющих сбалансированной системы показателей, которая составляет модель, демонстрирует, как корпоративная стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости с корпоративной системой управления персоналом, в частности, и предприятием в целом (Приложение 5).^[78] Предложенная стратегическая карта дает возможность более наглядно анализировать ход реализации стратегий и правильное применение сбалансированной системы показателей и обеспечивает декомпозицию корпоративной стратегии АО «Жилстрой», выраженную с помощью финансовых и нефинансовых показателей, на уровень отдельных исполнителей и служит облегчению планирования и корпоративного управления, а также сокращению общей продолжительности процесса планирования на предприятии.^[79]

Внедрение системы ССП позволит АО «Жилстрой» классифицировать и оценивать сотрудников по их месту и важности в компании. Вполне возможно, что после внедрения данной системы часть сотрудников (в том числе и среди среднего и высшего звена) окажутся лишними, следовательно, сокращение лишних штатных единиц позволит компании сэкономить средства на ФЗП ориентировочно на 5%, что в сложных экономических условиях является немаловажным.

Непонимание сотрудниками миссии и корпоративных целей компании, незнание конечных результатов, на которые каждый сотрудник должен ориентироваться - все это причина формального отношения к работе, снижения эффективности и производительности труда, что для компании в условиях жесткой конкуренции является недопустимым. В условиях плановой экономики, когда нет конкуренции, потребитель готов потреблять любой товар, однако в условиях рыночной экономики существует жесточайшая конкуренция, в условиях которой победителем будет компания, у которой есть четкая корпоративная стратегия развития и кадры, которые готовы осуществлять выполнение всех поставленных задач максимально эффективно.^[80]

Именно внедрение системы ССП и оценка деятельности сотрудников с помощью системы ключевых показателей позволит предприятию максимально полно стимулировать персонал и не допускать потери интереса к работе (рис. 3.1).^[81]

Рисунок 3.1. Жизненный цикл сотрудника в должности

Источник: составлено автором на основании Мордовин С. К. Управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2015. – С. 98-101

Следует отметить, что эффективность управления зависит от уровня компетенции сотрудников, их оперативности и коммуникабельности. «Тормозом» в исследуемой компании служат частые проверки, задания, прямо не связанные со служебными обязанностями сотрудников.^[82]

Для повышения заинтересованности сотрудников во внедрении инновации и в слаженном, своевременном и четком выполнении ими своих должностных обязанностей с творческой инициативой, рекомендуется ввести ряд видов стимулирования, как материальных, так и не материальных, например, ценные подарки (к юбилею); моральные поощрения (благодарности, грамоты); дополнительные отпуска и отгулы; дополнительные транспортные льготы, организация отдыха (в т. ч. заключение договоров с санаториями и домами отдыха на групповой отдых в осенне-зимний период); страхование здоровья и жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском; участие сотрудников в принятии решений по введению и реализации новшеств.^[83]

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Определим суммарные результаты расчетов эффективности разработанного нововведения, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности сотрудников, снижение издержек, увеличение прибыли и др.

Рассчитаем объем выручки по проекту мероприятий (),

(1)

где Vбаз - базовый объем выручки, тыс. руб.,

∆V - прирост объема выручки после внедрения проекта мероприятий:

(тыс. руб.)

Определим численность персонала по проекту:

(2)

где Чбаз - численность персонала по базовому варианту, чел.,

± ∆Ч - высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел.

(чел.)

Рассчитаем проектируемый уровень производительности труда:

(3)

(тыс. руб/чел.)

Определим проектируемый фонд заработной платы:

(4)

где ʄбаз - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде;

∆ФЗП - проектируемые изменения в размере фонда заработной платы в связи с изменениями новых штатных единиц (+), введение системы премирования, надбавок; сокращение персонала (-).

(тыс. руб.)

Определим среднегодовую (Зср.год), среднемесячную (Зср) заработную плату:^[84]

(5)

(6)

(тыс. руб.)

(тыс. руб.)

Рассчитаем планируемую себестоимость:

(тыс. руб.)

Определим сумму прибыли от реализации по проекту:^[85]

(7)

(тыс. руб.)

Определим сумму налога на прибыль:

(8)

где α - ставка налога на прибыль.

(тыс. руб.)

Рассчитаем чистую прибыль (прибыль, остающуюся в распоряжении компании):^[86]

(9)

(тыс. руб.)

Полученные финансово-экономические показатели по проекту мероприятий развития корпоративной культуры в АО «Жилстрой» сведем в таблицу и отразим в Приложении 6. На основании проведенных расчетов можно прийти к следующим выводам.

Объем выручки после реализации проекта увеличится на 86,14% и составит 151221,668 тыс. руб. При этом сократится количество рабочих мест на предприятии с 585 чел. до 555 чел. (на 5,13%). Таким образом, увеличивается среднегодовая выработка одного рабочего на 96,20% и составляет 272,471 тыс. руб. Полная себестоимость работ и услуг АО «Жилстрой» возрастает 2,79% и составляет 60020,33 тыс. руб. При этом затраты на 1 рубль реализации снижаются практически в двое.^[87]