Файл: Организационная культура и стратегия управления человеческими ресурсами (на примере Главного контрольного управления по г. Москве).pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 278
Скачиваний: 5
Организационная культура сложно структурирована и имеет ряд статистически однородных, с точки зрения, организации, социальных групп. Эти группы являются частью целого, которая стала относительно независимой и начала действовать как самостоятельная общность. Внутри себя эти группы ведут собственную жизнь, каждая обладает своими нормами и ценностями, традициями поведения, которые не всегда полностью схожи с ценностями основной культуры организации. Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под «крышей» одной общей культуры. Коэн А.«Культура включает знания, ценности, мнения, вкусы, предрассудки, традиционные для всех социальных групп и разделяемые их членами. Каждое общество внутренне дифференцируется на многочисленные субгруппы, каждая из которых имеет свой общий для ее членов образ мышления и поведения. Эти «культуры в культуре» и есть «субкультуры»[17].
Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации. В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь. Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.
Под культурой организации, как правило, понимается вид субкультуры, качественная характеристика принятых ее членами или активным ядром базовых представлений, ценностей, норм поведения и деятельности, составляющих ее сущность. Культура является важнейшим свойством и показателем организации как совокупности людей, деятельность которых упорядочена нормами и правилами социальной системы, объединяющей, координирующей и направляющей поведение людей (социальных групп) в процессе совместной деятельности.
Сложились два подхода к пониманию культуры организации: феноменологический (П. Бергер, Т. Луман, Д. Сильверман, А. Петтигрю) и рационально-прагматический (Ф. Харрис, Р. Моран).
При феноменологическом подходе организационная культура рассматривается как сущность организации. При этом могут функционировать, в зависимости от структуры, различные модели организации: механические и органические, когнитивные и символические. Человек является активным творцом и распорядителем знаний и с их помощью воздействует на других людей.
При рационально-прагматическом подходе организационная культура рассматривается как свойство организации. В этом случае культура характеризуется такими качествами, как осознание служащими себя и своего места в организации, наличие коммуникативной системы и языка общения. Важное значение придается имиджу служащих, их привычкам и традициям, ценностям и нормам, мировоззрению, трудовой этике и мотивированию.
Эти подходы взаимно дополняют друг друга; поэтому
на организационную культуру можно влиять как прямо, так и опосредованно, т.е. управлять персоналом через организационную культуру.
В организационной культуре выделяются три уровня: поведение и артефакты, которые можно наблюдать; верования и ценности; базовые предположения, которые скрыты и требуют специальных методов исследования. Согласно Э.Шейну, познание организационной культуры начинается с первого, поверхностного или символического, уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.п., или всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней.
Видимые проявления деятельности
организации/ Расшифровка затруднена из-за
многозначности
Провозглашаемые обоснования/
Могут отражать или не отражать
организационной культуры)
Бессознательные,
самоочевидным убеждения,
ментальная «карта реальности»
организации/
Являются первичным источником
ценностей и поступков
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, подповерхностный, уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень культуры получил у Э. Шейна название организационная идеология. Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, глубинный, уровень включает новые (фундаментальные) предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Э.Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе.
Особое значение для организационной культуры имеют базовые предположения, которые, как компонент ее культуры, изобретаются, обнаруживаются или достигаются организацией в результате попыток справиться с проблемами адаптации к внешней среде или внутренней интеграции, передаваясь новым членам организации по наследству. Эти представления подразделяются на пять сфер, способы взаимоотношений с которыми и восприятие которых в совокупности характеризуют тип культуры организации: о взаимоотношениях со средой; о повседневной жизни; о природе человека; о деятельности; о человеческих взаимоотношениях. Базовые представления предопределяют трансформацию ценностей, трактовку поведения и деятельности работников в организации, составляя ядро ее культуры, т.е. культурную парадигму, которая выступает в роли «фильтра» инородных культурных образцов.
Центральным звеном культуры организации являются ценности и нормы – материальные и духовные, экономические и внеэкономические, институциональные и неформальные, поведенческие и деятельностные, – а также символы, идеология, мифы, ритуалы, язык и т.д. Они определяют содержание культуры организации, позволяют давать оценку видимым ее проявлениям.
В государственной службе как административной организации базовые ценности более устойчивы, чем в организациях других типов. Это связано с публично-правовой направленностью государственной службы. В ней на первый план выходят социальные и правовые ценности – законность, служение государству и обществу, реализация политики государства, защита прав и свобод человека и гражданина.
Ценности организационной культуры - это социально значимые предметы, явления и процессы, направленные на удовлетворение потребностей членов организации в самосохранении, в самовоспроизводстве внутренних интересов и структуры, а также являющиеся стратегическими детерминантами поведения личности во времени и культурном пространстве организации. Благодаря ценностной основе каждый сотрудник внутри организации в рамках общей системы ценностей занимает индивидуальную ценностную позицию, которая изменяется в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями. Ценности формируют ценностную систему, получающую выражение в заявляемых государственной службой ценностях и которые в свою очередь задают людям ориентиры их нравственного поведения и действия.
Таким образом, внешне организационную культуру отражают, прежде всего, артефакты – наблюдаемые («видимые»), но прямо не поддающиеся оценке проявления культуры в организации (технологии, проектируемая среда, формальная структура организации, образцы поведения и деятельности и др.).
Культура организации выражает важнейшие отношения между организацией и обществом, государством, отдельными служащими.
В связи с этим в ней сочетаются четыре вида культурных образцов: общечеловеческие; национальные; групповые (организационные); индивидуальные.
Общечеловеческая культура проникает в государственную службу как организацию через материальные и идеальные средства обеспечения ее функционирования, прежде всего, через достижения науки и мораль. Субъект управления государственной службой может сосредоточить внимание на этих средствах.
Национальная деловая культура во многом предопределяет поведение и деятельность государственных служащих как членов организации, формируя ее базовые представления, ценности и нормы, менталитет служащих, что сказывается на принципах и методах управления, уровне концентрации власти, структуре деятельности, технологиях разработки и принятия решений, контроле их исполнения и т.д.
В связи с этим различают культуры: традиционную и протестантскую; западную и восточную; японскую и американскую и др. Так, для японских организаций характерны: пожизненный найм, медленное поэтапное продвижение работников по ступеням иерархии, неспециализированная карьера, коллективные механизмы принятия решений и ответственность, неявные формы контроля, рассмотрение всех возникающих проблем через призму целого; для американских – краткосрочный найм, быстрое продвижение по службе, специализированная карьера, явные формы контроля, ориентация на индивидуальные решения и ответственность, установка на разрешение частных проблем.
Как социокультурная система, государственная служба отличается от других организаций такими чертами как миссия, цели, функции, структура, набор статусов и ролей, степень открытости внешней среде. Эти отличия в государственной службе как административной организации проявляются в явной форме, тогда как в других типах организаций (общественных, ассоциативных и т. д.) – в неявной форме.
Государственная служба как административная организация отличается от других организаций по структуре, использованным средствам социальной регуляции, стилю руководства, стадиям развития, иерархии отношений, статусов и ролей, отношениям власти и подчинения, а также наличием четких правил, регламентов, процедур и стандартов.
Ведущим фактором, определяющим особенности культуры государственной службы как организации и возможности управления ею, является ее структура. Так, механическая структура приспособлена к стабильным условиям – модель организации как закрытой системы. Здесь сферы управленческой деятельности и решаемые задачи разграничены по предметной специфике и направлениям деятельности. Обязанности служащих специализированы и четко обозначены, сферы контроля определены. Строение властных структур иерархическое, власть и ответственность сконцентрированы на вершине управленческой пирамиды. Важнейшие требования, предъявляемые к служащим, вытекают из принципов узкой профессиональной специализации и исполнительской дисциплины.
В государственной службе не всегда применима органическая структура. Она максимально приспособлена к нестабильным условиям, является моделью организации как открытой системы. Управленческому персоналу и исполнителям все время приходится решать новые нестандартные задачи, четко не разделенные между существующими подразделениями, профессиональными и должностными позициями, специализированными ролями. Их деятельность слабо специализирована и стандартизирована. Важным элементом такой системы является непрерывное перераспределение индивидуальных задач. Организационная структура находится в состоянии «перманентной перестройки».
В государственной службе больше ценится стабильность, предсказуемость действий.
В целом переход от одного типа культуры организации к другому затруднен, поскольку возникает противоречие внедряемой культуры со сложившимися представлениями, ценностями, нормами, образцами поведения.
На индивидуальном уровне – уровне государственного служащего – культура ассоциируется с признаками личного совершенства, соответствием идеалу. При этом выделяются, прежде всего, знания, умения и навыки служащего, базирующиеся на его способностях и активности, осознании своего места в государственной службе. Важное значение для поддержания и развития его культуры имеют профессиональные, деловые и личностные качества каждого служащего, его ценностные ориентации, нравственность, имидж, репутация.