Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Сегодня крупные и успешные корпорации уделяют довольно много внимания вопросам построения и развития корпоративной культуры внутри компании. На уровне организации создаются целые Кодексы корпоративного поведения и деловой этики, Политики управления персоналом и прочие нормативные локальные акты. В целях сплочения коллектива обеспечивается организация и проведение соответствующих мероприятий.

1.2 Система менеджмента человеческих ресурсов, ее содержание и элементы

Менеджмент человеческих ресурсов - это одно из важнейших направлений деятельности в стратегии современной организации и один из главных факторов его организационной эффективности в целом [7].

Оценка организационной эффективности менеджмента человеческих ресурсов – это системный и жестко формализованный бизнес-процесс, который направлен на измерение прибыли и затрат, связанных с HR-программами, и соотносит их результаты с итогами деятельности предприятия в целом, с итогами деятельности прочих предприятий отрасли и со стратегическими целями предприятия.

Организационная эффективность менеджмента человеческих ресурсов зависит от ее вклада в достижение общей организационной эффективности и определяется, учитывая объем, полноту, качество, своевременность выполнения закрепленных за ней функций [13, c.19].

Чтобы определить степень организационной эффективности управления персоналом, нужно разработать систему соответствующих критериев и показателей. Таким критерием может быть, например, выполнение установленных норм продаж или обслуживания при соблюдении качества работ и снижении издержек, которые возникают из-за проблем с текучестью персонала или ничем не обоснованных простоев.

При этом система оценки организационной эффективности управления персоналом содержит в себе два компонента:

Характеризует эффективность достижения основных целей организации через использование персонала, основываясь на принципе экономной траты ресурсов организации. Экономическая эффективность может основываться на следующих факторах:

1. Как соотносятся результаты работы и затрат на персонал, если рассматривать их через призму поставленных организационных целей.
2. Факторы, которые отображают вклад сотрудников в долгое функционирование и развитие предприятия:

• стабильность, выраженная в преемственности кадрового состава и надежности исполнения сотрудниками порученных им заданий, при отсутствии конфликтов и напряженности;
• гибкость, что подразумевает под собой способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно поддерживать организационные изменения и быть готовым конфликтовать, если того потребует реализация инновационных концепций [20, c.107].

Критерии оценки экономической эффективности могут выражаться в объективных производственных показателях развития.

Результативным показателем, который отображает экономическую эффективность управления персоналом, принято считать среднегодовую выработку на одного сотрудника, как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала.

Характеризует, в какой степени степень оправдываются ожидания, потребности и интересы работников.

Основным показателем, характеризующим результат социальной эффективности менеджмента человеческих ресурсов, является коэффициент текучести. Коэффициент текучести отображает динамику сотрудников организации, косвенно влияет на производительность труда и осуществляет функции индикатора благополучия в сфере управления персоналом. Увеличенная текучесть – это источник большой опасности, который может дорого обойтись организации. Очень важно тщательно анализировать причины, по которым сотрудники принимают решение об уходе из организации [5, c.50].

Коэффициент текучести нужно рассчитывать как отношение числа уволившихся по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период, например за год, к среднему числу занятых в течение года, в процентах.

По коэффициенту текучести можно определить текущее состояние социальной эффективности работы с персоналом в организации:

• если текучесть – естественная, не превышает 3–5% в год и способствует естественному обновлению коллектива, то она не требует и не требует особой реакции со стороны менеджмента и HR-службы;
• если текучесть – излишняя и превышает 5% в год, это грозит значительными экономическими потерями, а также создает ряд других - организационных, кадровых, технологических и психологических трудностей.

В зависимости от направлений воздействия, система управления организации включает три крупных блоков (рис. 1).

Рисунок 1. Система управления персоналом и ее подсистемы

Управление персоналом представляет собой один из ключевых элементов стратегического управления любой организации. В России развитие кадрового менеджмента находится на начальной стадии – в данный момент полноценные системы управления персоналом существуют лишь в небольшом количестве крупных организаций [3, c.90].

В большинстве компаний управление персоналом осуществляется не в рамках четко определенной системы, а ситуативно. При этом все компании стремятся организовать кадровый менеджмент, выявляя недостатки в применяемых методах и системах и устраняя их. Именно этой цели и служит процесс анализа и оценки качества управления персоналом.

Эффективность анализа качества управления персоналом зависит от степени его формализации и систематизации. Для того, чтобы проводимый анализ качества HR-менеджмента был продуктивен, необходимо в первую очередь установить его цели и задачи. При этом методы и процедуры анализа должны быть подобраны в соответствии с поставленными целями. Перед началом анализа определяются также критерии достижения целей и способы измерения. Чаще всего целью оценки качества управления персоналом является измерение соотношения затрат и доходов, связанных с кадровыми процессами организации. Кроме того, анализ качества менеджмента персонала позволяет получить информацию о соответствующих процессах в организации и использовать ее в процессе принятия последующих кадровых решений.

Ключевой целью анализа качества управления персоналом можно считать получение информации, которую компания может использовать для последующего повышения эффективности своих процессов.

Эффективность системы менеджмента персонала, применяемой в организации, оценивается на основе ряда показателей. Выбор показателей качества производится на основе целей и задач анализа. Применение подходящих критериев оценки и различных методов анализа позволяет получить наиболее полную и достоверную информацию о кадровых процессах организации.

Для оценки качества управления персоналом часто используется сопоставление затрат с выгодами от внедрения системы управления персоналом или других инструментов кадрового менеджмента. Для этих целей анализируют прибыль компании, полученную в результате внедрения указанных инструментов. Такой показатель представляется достаточно сложным для оценки, так как внедрение инструментов управления персоналом часто имеет отложенный результат и представляет собой достаточно специфичный процесс [9, c.74].

Другой проблемой оценки качества управления персоналом является распределение ответственности за процесс управления персоналом между несколькими должностными лицами в компании. Эта особенность создает сложности при определении эффективности конкретных сотрудников или службы управления персоналом, так как сложно определить степень ответственности того или иного элемента организационной структуры в обем процессе.

Наиболее популярные и часто используемые критерии анализа качества управления персоналом можно разделить на две основных группы:

• психологические факторы,
• показатели эффективности.

К психологическим факторам можно отвести уровень удовлетворенности и мотивации сотрудников, авторитет руководства, уровень конфликтности внутри коллектива, количество жалоб от сотрудников и т.п. К показателям эффективности относят рентабельность и качество управленческих программ, производительность и инновационность соответствующих программ и тому подобные критерии [2, c.23].

На практике обычно комбинируют различные методы оценки и анализа, что позволяет получить более объективные и точные результаты исследования качества управления персоналом.

Большинство методов анализа качества управления персоналом можно отнести к одной из четырех групп:

1. Методы на основе практического опыта – различные способы исследования, в основе которых лежит знание специалистов в данной области; к ним относятся мозговой штурм, сценарии, экспертные оценки и другие качественные методики;
2. Моделирование – методы, использующие математический или статистический инструментарий для построения моделей и прогнозирования; точность таких методов исследования зависит от количества учитываемых в их рамках параметров;
3. Комплексные методики – совместное применение количественных и качественных методов оценки качества;
4. Изучение информационных потоков – не является строго самостоятельным методом, дополняет применение других методик исследования, способствуя лучшему пониманию внутриорганизационных кадровых процессов.

Для того чтобы определить потребности организации в профессиональном развитии отдельного работника необходимо приложить совместные усилия со стороны отдела кадровой службы, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из указанных сторон имеет свое видение в данном вопросе, в соответствии со своим положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Наиболее эффективная система обучения предполагает оптимальное совмещение интересов все сторон.

Для того чтобы правильно определить потребность в профессиональном развитии, все участники этого процесса должны понимать какие факторы влияют на формирование потребности организации в развитии персонала. К таким факторам можно отнести:

• динамику внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
• уровень развития техники и технологии, так как это предопределяет появление новой продукции, услуг и методов производства;
• содержание и изменение стратегии развития организации;
• формирование новой организационной структуры;
• внедрение новых направлений деятельности [6, c.14].

Таким образом, сделаем вывод современная система управления персоналом организации — сложный и многогранный механизм, первым отвечающий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в кризисные моменты. Развитие системы управления персоналом — один из масштабных проектов организационных преобразований, а проектная парадигма сама придает управлению персоналом особую специфику.

Деятельность по развитию сотрудников – это совокупность разнообразных мероприятий, направленных на то, чтобы сотрудники повысили свои профессиональные качества в соответствии с потребностями организации. Для этого необходимо определить потребности в развитии персонала (например, с помощью аттестации) и организовать обучение, повышение квалификации, либо переподготовку работников.

Глава 2. Анализ деятельности и системы менеджмента человеческих ресурсов ООО «Легмаш»

2.1. Общая характеристика организации ООО «Легмаш»

История предприятия ООО «Легмаш» началась еще в 1987 году, тогда начали выпускать машину для прочеса шерсти ЧВ12-180Ш. Максимально оперативно тогда были изготовлены 320 изделий, которые были поставлены практически во все регионы России, страны СНГ, а также в Израиль, Финляндию и Италию.

В тяжелый для экономики страны постперестроечный период, 1994-1999 гг., предприятие сохранило почти весь свой производственный потенциал, и смогло приступить к освоению производства новых видов продукции, таких как алюминиевые конструкции специального назначения.