Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Источники конфликтов, их типы и виды).pdf

- нестабильный уровень заработной платы и неадекватные прилагаемым усилиям ставки оплаты труда;

- завышенное время работы, либо частая работа по неудобному графику;

- неадекватное поведение руководства и неудовлетворительные условия труда;

- длительное отсутствии е карьерного роста, отсутствие условий для повышения квалификации и постепенного набора опыта;

- трудности персонала, связанные с приездом к месту работы;

- отсутствие эффективной политики по отбору персонала, а равно работы по оценке способностей кандидатов

Чтобы понять причины текучести, следует рассмотреть аналитические данные службы персонала, специалист которой при увольнении выявлял причины, заставившие сотрудников покинуть магазин. В качестве таковых можно назвать:

- неблагоприятный социально-психологический климат, конфликтность сотрудников;

- увольнение по инициативе руководства;

- неудовлетворительные условия труда.

Методы управления персоналом построены на прямом, оперативном воздействии на управляемый объект и основываются на авторитете власти руководителя, его полномочиях и правах управления отдавать распоряжения; на принципе обязательного и точного их исполнения подчиненными. Возникающие столкновения в сфере трудовых правоотношений зачастую включают столкновение интересов, что приводит к развитию трудового конфликта.

В магазине «Мясные продукты», как и на любом предприятии обслуживания в процессе деятельности ежедневно возникает огромное количество разногласий, которые достаточно часто образуют конфликтные ситуации и перерастают в конфликты.

В зависимости от того, какие стороны вовлечены в борьбу, можно выделить межличностные и межгрупповые трудовые конфликты. Первые обычно являются конфликтами «по вертикали».

В контексте представленного параграфа рассмотрим основные конфликтные ситуации, которые в наибольшей степени типичны для анализируемого структурного подразделения ОАО «Полоцкий мясокомбинат».

В качестве основных источников прогнозирования конфликтов можно назвать изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, например, стиль управления, психологический климат, уровень социальной напряженности, лидерство, а также их индивидуально-психологические особенности.

Признаки напряженности в трудовом коллективе могут быть выявлены методом обычного наблюдения. Возможны следующие формы проявления назревающего конфликта в организации: стихийные так называемые минисобрания; увеличение количества неявок на работу; снижение производительности труда; увеличение числа локальных конфликтов; повышенный эмоционально-психологический фон; массовые увольнения по собственному желанию; распространение слухов; коллективное невыполнение указаний руководства; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряженности.

Для подтверждения наличия конфликтной ситуации в структурном подразделении изучим уровень социально-психологического климата в коллективе, способы поведения сотрудников в конфликтных ситуациях, а также причины зарождения конфликтов.

Изучение социально-психологического климата в магазине «Мясные продукты» позволил изучить уровень наиболее важных семи характеристик развития коллектива, а, следовательно, и социально-психологического климата в нем, в частности:

- ответственность;

- коллективизм;

- сплочённость;

- контактность;

- открытость;

- организованность;

- информированность.

Результаты тестирования отражены в таблице 1 приложения 5.

Оптимальный уровень респондентами назван по такой шкале, как организованность, средний по всем оставшимся шкалам. Следовательно, можно сделать вывод о том, что сложившийся в данном коллективе СПК имеет среднюю степень благоприятности. А это может способствовать повышению уровню конфликтности в коллективе.

Соотнести сумму данных по степени оценки психологического климата с процентом выполнения плановых показателей за март 2017 года. Полученное эмпирическое значение 9,8 > критического значения 2,71 при р = 0,01. Следовательно, имеет место корреляция между показателями степени оценке психологического климата в коллективе магазина и процентом выполнения плановых показателей.

Формирование благоприятного СПК в коллективе будет, таким образом, снижению конфликтов, улучшению микроклимата в коллективе и повышению производительности труда работников.

Для изучения стратегий поведения сотрудников магазина было осуществлено тестирование с применением методики К. Томаса.^[12]

1 Соперничество (Б) – борьба, конкуренция как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому.

2 Приспособление (П) – в противоположность соперничеству принесение в жертву собственных интересов ради интересов другого.

3 Компромисс (К) как уступка с обеих сторон.

4 Избегание (И), для которого характерно, как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей.

5 Сотрудничество (С), когда участники ситуации приходят к альтернативе, удовлетворяющей полностью интересы обеих сторон.

К. Томас считал, что при избегании конфликта ни одна сторона не достигает успеха при подобных формах поведения, как конкуренция, приспособление и компромисс, либо один участник оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба выигрывают, поскольку идут на обоюдные компромиссные уступки. И лишь в ситуации сотрудничества обе стороны оказываются в выигрыше.

В своем опроснике по выявлению типичных форм поведения К.Томас описывал каждый из пяти перечисленных вариантов двенадцатью суждениями о поведении индивида в конфликтной ситуации. В различных ситуациях они сгруппированы в 30 пар, в каждой из которых испытуемому предлагается выбрать то суждение, которое для характеристики поведения является наиболее типичным.

Результаты диагностики представлены в таблице 3.

Таблица 3

Стратегии поведения в конфликте сотрудников магазина «Слонимские продукты»

Согласно полученным результатам, сотрудничество используется 3 человеками или 15%; компромисс 6 человеками или 30%; соперничество используют 6 человек или 30%; избегание используют 3 человека или 15%; приспособление используют 2 человека или 10% - наименее популярно.

Кроме названных пяти основных, в их рамках встречаются и иные приемы разрешения межличностных конфликтов, а именно:

а) координация, т.е. согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели либо решения общей задачи. Подобное согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды - вертикальная координация; на организационных уровнях одного ранга - горизонтальная координация и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Такая техника разрешения конфликта основано на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обоих позиций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, поскольку в таком случае они больше всего подходят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию - модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации заключается в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, а по сути - это не конфликт, а лишь трудовой спор, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия. Цель конфронтационных заседаний заключается в сведении людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Главная задача менеджера заключается в том, чтобы уметь определить и войти в конфликт на начальной стадии, предупредить его. Установлено, что если менеджер входит в конфликт на начальной фазе, таковой разрешается на 92%, а если на фазе подъема - на 46%; а на стадии «пик», когда страсти накалились до предела, конфликты практически не разрешаются либо разрешаются весьма редко. Когда силы отданы борьбе, наступает спад. И, если конфликт не разрешен в следующем периоде, он разрастается с новой силой, поскольку в период спада для борьбы могут быть привлечены новые способы и силы.

Природу имеющихся в магазине конфликтов и причины их зарождения можно определить при помощи анонимного анкетирования. В анкетировании приняли участие 20 работников магазина. Его результаты представлены в таблице 2 приложения 5.

По мнению большинства респондентов – 80%, конфликты в магазине имеют место достаточно часто.

Основными способами разрешения конфликтных ситуаций являются:

- подавление интересов конфликтующих – 45%;

- разрешение конфликта по приговору – 35%;

- беседа – 35%.

Большинство респондентов считают, что обязанности в магазине распределяются не равномерно. Такого мнения придерживаются 13 человек или 65%.

Большинство конфликтов в повседневном общении, по мнению респондентов, провоцирует не справедливость в распределении вознаграждения за труд – 14 человек или 70%.

По мнению большинства членов коллектива, для снятия напряжения в коллективе следует прозрачно распределять материальные блага среди работников магазина – 60%, и повысить стимулирование активных и опытных сотрудников – 40%.

Таким образом, для урегулирования взаимоотношений между работниками магазина «Мясные продукты» следует провести ряд мероприятий.

1 Наличие невысокого уровня благоприятности взаимоотношений в коллективе свидетельствует о том, что среди работников структурного подразделения налажено конфликтное взаимодействие. Следует направить усилия коллектива и администрации на формирование благоприятного психологического климата.

2 Наличие неконструктивных способов поведения в конфликте указывает на необходимость формирования у работников магазина навыков конструктивного поведения в конфликте.

3 Применение административных способов разрешения конфликтов, неравномерное распределение обязанностей, непрозрачность распределения материальных благ администрацией усугубляет взаимоотношения в коллективе и создает необходимость обучения руководителей.

2.3.Рекомендации по разрешению конфликтов в магазине «Мясные продукты»

В процессе разрешения конфликтов следует придерживаться определенных положений, в частности:

- свести к минимуму негативные последствие конфликта в процессе его разрешения;

- максимально использовать позитивные функции конфликта;

- стремиться к удовлетворению интересов всех участников, к конструктивному разрешению конфликта.

Способствовать разрешению конфликтных ситуаций в состоянии переговоры между конфликтующими сторонами, как непосредственно, т.е. при помощи прямых переговоров, так и с участием третьей стороны.

Следует выполнять основные этапы процесса конструктивного воздействия на конфликт, в частности:

- подготовка плана;

- осуществление программы;

- выполнение соглашений по урегулированию либо разрешению конфликта.

Поскольку на каждом этапе названного процесса подлежат разрешению специфические задачи, то подготовка плана должна состоять из: анализа конфликта; определения стратегии; разработки программы урегулирования либо разрешения имеющегося конфликта.

В качестве задачи определения стратегии можно назвать выявление требуемых компонентов для осуществления плана воздействия на конфликт.

Стратегия переговоров должна предусматривать реализацию ряда задач, в частности:

- обозначение проблемы, поскольку без точного определение таковой не представляется возможной разработка стратегии преодоления конфликта;

- выявление внешних факторов, которые оказывают влияние на конфликт. В качестве таких внешних факторов можно назвать стремление сторон завершить переговоры к определенному времени; воздействие на переговоры законодательных процедур; необходимость специальных усилий по обеспечению отсутствия на переговорах ненужных лиц;