Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Источники конфликтов, их типы и виды).pdf

Попытаемся разобрать причины возникновения конфликтов:

Одна из важнейших причин – это распределение ресурсов. Названная причина практически всегда приводит к конфликтам именно потому, что люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности для каждого всегда более обоснованы. Еще одна веская причина - взаимозависимость задач. Если человек или группа зависит от другого человека или группы в выполнении задачи, то всегда представляется возможность для возникновения конфликта. У людей достаточно часто проявляются различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения участников отношений. Достаточно часто возникают различия в способах достижения цели. Нередко люди имеют разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, даже если противоречивые интересы отсутствуют. Однако каждый считает, что его решение самое лучшее, и это достаточно веская причина для возникновения конфликта. К причинам возникновения конфликта можно отнести и неудовлетворительные коммуникации. Неточная, противоречивая информация или отсутствие информации вообще, часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта. Нельзя не учесть так же и различия в психологических особенностях людей. Эти различия участников совместной деятельности зачастую бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов.

Рассмотрим этапы конфликта:

1 Конфликтная ситуация, т.е. противостояние мнений, взглядов сторон, когда еще обсуждается конкретный предмет конфликта.

2 Собственно конфликт, т.е. активное противоборство и столкновение интересов сторон. Конкретный предмет конфликта уходит на задний план, привлекаются другие аргументы.

3 Расширяющийся конфликт, когда в процесс втягиваются другие участники.

4 Всеобщий конфликт – большое количество участников или целые группы.

Классификация видов конфликтов:

По действию на функционирование сторон:

- конструктивные;

- деструктивные.

По содержанию:

- реалистические;

- нереалистические.

По характеру участников

- внутриличностные;

- межличностные;

- между личностью и группой;

- межгрупповые.

Наглядно классификация конфликтов представлена на рисунке 1 приложения 1.

Чаще всего конструктивные конфликты ведут к принятию обоснованных решений, а равно способствуют развитию взаимоотношений. Разберем последствия таких конфликтов:

1 Проблемы разрешаются путем, устраивающим все стороны, а все участники конфликта чувствуют себя причастными к решению данной проблемы.

2 Если решение принимается совместно, то оно лучше претворяется в жизнь.

3 Большим значением обладает приобретенный опыт сотрудничества при решении спорных вопросов.

4 Практика разрешения конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности», т.е. страх открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.

5 Значительно улучшаются взаимоотношения между людьми.

6 Люди перестают рассматривать разногласия в качестве некоего «зла», которое всегда приводит к плохим последствиям.

Деструктивные, или еще их называют дисфункциональныеми, конфликты могут препятствовать эффективному взаимодействию среди людей, а также принятию решений. Последствия, которые могут быть после таких конфликтов,следующие:

- непродуктивные, конкурентные отношения между людьми.

- отсутствует стремление к сотрудничеству, к добрым отношениям.

- человек представляет оппонента, как некого «врага», только - только отрицательной позицией, а своей позицию он считает исключительно положительной.

- сокращается либо полностью прекращается взаимодействие с противоположной стороной.

- существует убеждение, что в конфликте главное – это «победа», а не решение реальной проблемы.

- у людей присутствует чувство обиды, неудовлетворенности.

Основные способы разрешения деструктивных конфликтов.

Здесь одним из первых выступает избегание либо уклонение. При подобной стратегии поведения менеджер должен действовать так, чтобы выйти из ситуации не уступая, однако, и не настаивая на своем. Он должен воздерживаться от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель «уходит от разговора», либо переводит разговор на иную тему. Он боится принять на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает присутствие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение или противоборство проявляется в том случае, когда высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы достичь своей цели путем открытой борьбы за свои интересы, применяя власть, принуждая к выполнению. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого сопротивления в случае противоборства партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание либо уступчивость характеризуется слабой напористостью и сочетается с высокой кооперативностью. Руководителй в ситуации конфликта направляет свои действия на сохранение либо восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Руководитель в данной ситуации уступает, пренебрегая своими интересами, пытается поддержать другого, не задевая его чувств, учитывая его аргументы. Девизом руководителя в данном случае является: «Не стоит ссориться, поскольку все мы - одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать^[11].

Конфликты неизбежны в жизни любой организации. Следует научиться ими управлять, полагаясь на предыдущий опыт, на теоретические и практические знания. Однако необходимо уметь вовремя предупреждать их возникновение посредством усовершенствования отношений в коллективе, поощрения работников, улучшения условий труда. Если учитывать данные рекомендации, то любые конфликты, которые возникают в организации, будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития организации вперед.

1.3.Управление поведением сотрудников организации в ситуации конфликта.

У всех конфликтов, которые происходят в организации, могут быть несколько причин. Основными причинами конфликта можно назвать ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

Итак, причина первая. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, каким образом распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, дабы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Возможность конфликта имеет место везде, где один человек либо группа зависят в выполнении задачи от другого человека либо группы. Так как все организации являются системами, состоящими из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения либо человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Это является второй причиной возникновения конфликтов.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, который возникает из взаимозависимости задач. Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта.

Представление о какой-либо ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать лишь те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Данная тенденция была выявлена в исследовании, где руководители отдела сбыта, кадровые службы и службы связи с клиентами попросили решить одну проблему. И каждый считал, что с проблемой может справиться только его функциональное подразделение.

Различия в ценностях является достаточно распространенной причиной конфликта. Конфликты нередко зарождаются в университетах между факультетами, ориентированными на образование. Конфликты также часто возникают в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности.

Манера поведения и жизненный опыт так же могут стать причиной конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовые оспаривать каждое слово.

Плохая передача информации является, как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать в качестве катализатора конфликта, мешая отдельным работникам либо группе понять ситуацию или точки зрения других.

Имеют место два вида последствия конфликтов, а именно: функциональные или дисфункциональные.

Самое важное из функциональных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким образом, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это сводит к трудности в осуществлении решений. Другое функциональное последствие заключается в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт также может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности. Когда подчиненными не высказываются идеи, противоречащие идеям их руководителей, это в состоянии улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации приводят к лучшему ее пониманию.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей, в частности:

- неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

- меньшая степень сотрудничества в будущем;

- сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

- представление об иной стороне, как о «враге»; представление о собственных целях как о положительных, а о целях другой стороны – об отрицательных.

- сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

- увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

- смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, нежели решению реальной проблемы.

Далее представим перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, однако это будет ложной победой. Конфликт появится в ином месте.

В качестве тяжелых последствий конфликта можно назвать:

- партнер представляет собственный промах в качестве ошибки другого;

- партнер не выражает полностью свои потребности;

- партнер принимает так называемую боевую стойку;

- партнер уходит в оборону;

- партнер настаивает на признании своей власти;

- в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

- припоминаются старые обиды;

- в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

ГЛАВА.2 УПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЕМ СОТРУДНИКОВ В СИТУАЦИЯХ КОНФЛИКТА В МАГАЗИНЕ «МЯСНЫЕ ПРОДУКТЫ» ОАО «ПОЛОЦКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

2.1.Краткая характеристика магазина «Мясные продукты»

Открытое акционерное общество «Полоцкий мясокомбинат», функционирующее с 1923г, располагается в городе Полоцк Витебской области.

Мясокомбинат технически начал свое развитие с 1979г. Именно с данного периода началось открытие новых подразделений и цехов, в соответствии с современными техническими, технологическими и санитарными нормами; введение в эксплуатацию нового производственного оборудования, увеличение объемов выпускаемой продукции, расширение ее ассортимента. Последующие десятилетия с уверенностью можно назвать воплощением в жизнь ряда строительных проектов, которые преобразовали облик комбината. Это и модернизация, и улучшение условий труда сотрудников, и повышение качества выпускаемой продукции.