Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (на примере ООО «ПРОМЭНЕРГО»).pdf

1) гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;

2) строгий отбор персонала;

3) использование командного метода работы;

4) зависимость оплаты труда от его результатов;

5) развитая система тренингов;

6) незначительные статусные различия;

7) интенсивность предоставления информации коллективу»^[17].

Теория фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению, предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия.

Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);

• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;

• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;

• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

Кроме представленной выше классификации кадровых стратегий, по значимости персонала в организации можно выделить следующие виды:

1. Стратегии организации, где главный ресурс – кадры.

2. Стратегии, где кадры являются одним из факторов жизнедеятельности предприятия.

К стратегиям организации, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры можно отнести, например, учебные заведения или фирмы по лизингу персонала.

Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.

В организациях, которых в действительности большинство, где кадры являются пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности, кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.

Третья классификация – по типу конкурентной стратегии. Здесь стратегии делятся на 2 группы: стратегии функционирования и стратегии развития, которые уже рассматривались в первом параграфе данной главы. По мнению американского исследователя М. Портера, как уже говорилось ранее, можно выделить три варианта стратегии функционирования:

1) лидерство в низких издержках;

2) дифференциации;

3) фокусирования

«Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада»^[18].

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий.

Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.

Если стратегия функционирования, в первую очередь, связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. Повторимся, что классическими в настоящее время являются стратегии данного вида:

1) роста;

2) умеренного роста;

3) сокращения;

4) комбинирования.

«Кадровая политика стратегии роста должна быть направлена, прежде всего, на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, потому что персонал, во многих случаях, еще находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть:

- создание надлежащих систем оплаты труда и мотивации;

- формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству;

- постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь имеют подчиненное значение»^[19].

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной, по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная: относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, соответственно, и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации. Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

На практике зачастую имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих.

В основе четвертой классификации рассматривается этап жизненного цикла организации. Среди российских авторов, исследующих особенности стратегии и политики управления персоналом на различных стадиях развития организации необходимо выделить Герчикова В. И., который отмечает следующие особенности политики управления персоналом на различных стадиях развития организации.

Таким образом, можно сказать, что отнесение предприятия к какому-то конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов.

Следует иметь в виду, что наиболее существенное влияние на формирование кадровой политики оказывают структура распределения собственности предприятия и характер нововведений.

Итак, каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям предприятия. Как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.

2 ОСНОВНЫЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «ПРОМЭНЕРГО»

2.1 Общая характеристика ООО «ПРОМЭНЕРГО» и анализ его среды

ООО «ПРОМЭНЕРГО» зарегистрировано по адресу: РБ, Витебская область, город Полоцк, улица Свердлова, д. 106, оф. 40.

Организационно-правовая форма предприятия – общество с ограниченной ответственностью.

Основной задачей ООО «ПРОМЭНЕРГО» является получение и максимизация прибыли. Прибыль предприятия формируется от реализации и ремонта промышленного электрооборудования.

Основной ассортимент компании это не только дизельные генераторы, но и их комплектующие. Так-же компания выступает в роле подрядчика и субподрядчика в тендерах на строительство дизельных электростанций.

Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГО» определена характером производственных процессов и обеспечивает взаимодействие всех подразделений фирмы (рисунок 2).

Рисунок 2 – Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГО»

Управление деятельностью ООО «ПРОМЭНЕРГО» осуществляется директором. Штат ООО «ПРОМЭНЕРГО» состоит из линейного и функционального персонала.

Организационная структура ООО «ПРОМЭНЕРГО» является линейно- функциональной структурой управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Для осуществления поставленных целей деятельности ООО «ПРОМЭНЕРГО» происходит разветвление организационной структуры в отдельные сектора, в которых непосредственным образом происходит централизация выполняемых ими функций.

Преимущества такой структуры:

- стимулирует деловую и профессиональную специализацию,

- уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях,

- улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки данной структуры:

- отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

Аппарат управления (директор, бухгалтер, руководители отделов – менеджеры) руководит производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью ООО «ПРОМЭНЕРГО», определяет техническую политику и направления технического развития предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, организует учет, формирует единую экономическую политику, организует работу по обеспечению подбора, расстановки кадров, обеспечивает комплекс материально-техническими ресурсами.

Миссия компании – максимально содействовать развитию и продвижению бизнеса своих клиентов через самые современные технологии.

На основании миссии была сформулирована стратегия компании, которая предполагает:

- удержание лидирующих позиций на целевых рынках;

- расширение клиентской базы;

- приоритетное внимание долгосрочной перспективе, а не сиюминутной выгоде;

- постоянный рост экспертизы в своей сфере: изучение и применение самых новых и результативных технологий управления продуктом и брендом.

Чтобы быть лидером на рынке, компания фокусирует свое внимание на том, что:

- умеет делать лучше других на целевом рынке;

- востребовано на рынке;

- соответствует интересам собственника и сотрудников;