Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы).pdf

Корпоративная культура слагается из определенных идей, основополагающих ценностей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя как стиль поведения, так и стиль общения с клиентами и коллегами, активность сотрудников, а равно их заинтересованность в работе, уровень мотивации и многое другое.

Именно поэтому такие внешние признаки, как униформа, традиции и совместные вечеринки в офисе, корпоративы не следует рассматривать в качестве той базы, на которой выстраивается корпоративная культура^[6].

Благодаря сильной корпоративной культуре, любая организация приобретает подобие большой семьи, в которой каждый сотрудник предпринимает лишь такие действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная совместимость сотрудника с компанией говорит о том, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдая правила и нормы поведения в организации, однако и внутренне полностью воспринимает корпоративные ценности.

И вот тут-то культурные ценности организации приобретают статус личных ценностей сотрудника, они занимают прочное место в мотивационной структуре его поведения.

С течением времени работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, трудится ли он в данной организации или в другом месте, А еще такой работник становится сильнейшим источником ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.

Помимо ценностей, в структуру корпоративной культуры входят внутриорганизационные нормы и социальные роли.

Нормы в данном контексте понимаются в качестве управления поведением сотрудников, т.е. те обобщенных правил, которые приводят к достижению целей организации.

Роли же отражают вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной либо неформальной позиции в организации, и, конечно же, взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников^[7].

Проблема корпоративной культуры обладает достаточно абстрактным характером, так как невозможно увидеть ее или прикоснуться к ней, однако дух корпоративной культуры присутствует и распространяется.

Корпоративная культура оказывает существенное влияение на эффективность жизнедеятельности компании.

Доминирующая культура выражает основные или центральные ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, выражающий отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, либо опыт их разрешения. Развиваются они географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

Когда одно производственное отделение какого-либо конгломерата обладает уникальной культурой, отличающейся от иных отделений организации, то имеет место вертикальная субкультура.

Когда специфический отдел функциональных специалистов, к примеру, такой, как бухгалтерский или торговый, имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура.

Любая группа в организации может создать субкультуру, но большей частью субкультуры определяются департаментской или отдельческой структурной схемой либо географическим разделением.

Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, которые присущи лишь членам данного отдела.

Очевидно, что различные субкультуры будут оказывать влияние друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом, обуславливая ее особенности (рисунок 1)^[8].

Рисунок 1 - Взаимосвязь субкультур

Следует различать сильную и слабую культуры.

Сильная культура характеризуется главными или стержневыми ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и достаточно широко распространяются.

Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и им привержены, тем сильней культура.

Молодые организации или организации, которые характеризуются постоянной ротацией мнений и понятий среди своих членов, обладают слабой культурой. Члены подобных организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Чтобы управлять людьми, необходимо обладать информацией о них не только как о специалистах, однако и как о людях.

Существует два вида информации: официальная и неофициальная.

В основу каждой успешной репутации положены доброкачественная работа персонала и его взаимодействие с ближним и дальним окружением.

Ближнее окружение представляет собой всех тех, кто находятся внутри компании, а к дальнему окружению относят тех, кто находится за ее пределами. Все это неразрывно связано между собой.

Для того, чтобы добиться хорошего взаимодействия с дальним окружением, следует наладить отношения с окружением ближним. Тем самым, можно сказать, что главным является положительный микроклимат внутри организации.

Неотъемлемой частью эффективной системы управления выступает наличие обратной связи от субъектов управления.

Обратную связь от субъектов управления возможно получить посредством проведения различных анкетирований, опросов, тестирований и многого другого^[9].

1.3.Управление процессом формирования корпоративной культуры: цели, задачи, подходы, методы.

Культуру организации не следует понимать в качестве некоего монолитного блока. Внутри каждой достаточно крупной организации существуют как формальные, так и неформальные группы, которые являются носителями своих локальных субкультур.

Администрация и подразделения каждой организации имеют, как правило, различные субкультуры, сосуществовать которые могут как мирно, так и достаточно не дружелюбно «под крышей» общей культуры компании. В таком случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия^[10].

Одна либо несколько субкультур могут существовать или в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать внутри нее как бы так называемое второе измерение.

В одном случае это будет некий «передовой отряд», где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации.

Обычно такова субкультура центрального аппарата управления, который, собственно говоря, и задает доминирующую культуру.

Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими.

Такие моменты можно наблюдать на периферии организации, либо в территориальных органах управления. Так осуществляется приспособление к специфике деятельности - функциональные службы или местным условиям - территориальные отделения.

Также в организациях может существовать и третий тип субкультур, которые упорно отвергают все то, чего хочет достичь организация в целом.

Субкультуры в процессе своего взаимодействия неким образом выстраиваются относительно друг друга: как бы изолируясь, начинают налаживать связи, вытесняются и выстраиваются в некую иерархию.

Ценности в большей степени осознаются, нежели базовые представления и часто непосредственно формулируются в документах организации и выступают основными ориентирами в ее деятельности.

Как правило, ценности формируются руководством организации и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Следует помнить, что не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Внешние проявления организационной культуры представляют собой третий уровень. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей, планировка и оформление помещения организации.

Предположительно, это некая видимая часть организационной культуры. Смысл данных внешних проявлений будет оставаться непонятным, если неизвестны те базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, однако необходимо помнить, что их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры^[11].

Ядром организационной культуры выступают ценности организации. Именно на их основе разрабатываются нормы и формы поведения в организации. Ценности, которые разделяются и декларируются основателями и наиболее авторитетными членами организации, чаще всего становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, поэтому и обеспечивается достижение целей организации.

Принято выделять ценности благосостояния, под которыми подразумевают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, следует учитывать общественные идеалы и культурные традиции государства.

Очевидно, что влияние нематериальной мотивации растет с ростом должности, так как повышается потребность в саморазвитии, признании и уважении. Это один из важных принципов, на котором следует выстраивать систему нематериальной мотивации.

Более того, особое внимание при создании программы нематериальной мотивации следует уделить корпоративной культуре как транслятору. Если в компании отсутствует культура, то и нематериальное поощрение может вызвать обратный эффект - смущение, ощущение излишнего внимания и т.п. В первую очередь следует научить своих работников правильному отношению к признанию и к ценностям.

Таким образом, серьезное внимание к программе нематериальной мотивации следует уделять в компании параллельно с формированием и развитием корпоративной культуры и только на хорошей базе материального денежного и неденежного стимулирования^[12].

Глава.2 Анализ формирования корпоративной культуры современной организации на примере деятельности УП «Нафтан-сервис»

2.1.Традиции в корпоративной культуре УП «Нафтан-сервис»

Унитарное предприятие «Нафтан-сервис» молодое предприятие, соответственно, значительное внимание уделяется формированию корпоративной культуры.

Основная цель Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» заключается в осуществлении хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли для удовлетворения собственных экономических интересов и интересов ОАО «Нафтан».

Задачами деятельности Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» выступают:

- создание работоспособного и здорового трудового коллектива, способного выполнить намеченные цели;

- формирование оптимальной квалификационной структуры трудового коллектива предприятия;

- совершенствование организации труда и стимулирование труда;

- повышение производительности и качества труда;

- обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда.

Корпоративная культура в Унитарном предприятии «Нафтан-сервис» строится, в соответствии с Конституцией Республики Беларусь 1994 года с изменениями и дополнениями, с Трудовым Кодексом Республики Беларусь.