Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы).pdf

Подход организационного развития смог предложить, наряду с теоретическими разработками, практические рамки, используя при этом приемы и методы:

- классической школы - организация труда, исследование времени и движения;

- бюрократической школы - структурные аспекты организации;

- человеческой и поведенческой школы - человеческие отношения, мотивация и стимулирование, организационное поведение;

- теории принятия решений - количественные модели исследования организационного поведения;

- других современных подходов - системная теория; организационное проектирование; размер, структура, организационный климат и организационная среда, технология, условия неопределенности.

Таким образом, технологией подхода организационного развития охватываются все приемы и методы различных подходов к теории организации по следующим направлениям:

1 Элементы процесса организационного развития:

- процесс идентификации организации;

- процесс вмешательства в перемены;

- процесс управления организационным развитием.

2 Организация как функция управления:

- структурный аспект организации;

- процедурный аспект организации.

3 Организационные задачи:

- усовершенствование организационной структуры;

- снижение издержек и повышение эффективности функционирования организации;

- рационализация деятельности различных уровней управления;

- обеспечение информацией.

Подводя итоги исследованию организационного развития, можно отметить, что этот подход в теории организации является многозначным явлением, характеризующим определенный тип изменений в организации. В различных концепциях он трактуется по-разному, а именно:

- как естественный процесс изменений, обусловленный возрастом организации;

- как процесс изменений, вызванный нововведениями в организации и проявляющийся в увеличении ее размеров;

- как сложная образовательная стратегия, рассчитанная на изменение верований, отношений, ценностей, структуры организации в целях усиления ее адаптации к новым технологиям и рынкам;

- как повышение способности системы к выживанию;

- как структурная и функциональная дифференциация;

- как возрастание роли функционального взаимодействия и обеспечение интеграции;

- как снижение гибкости и усиление контроля в организации;

- как повышение уровня закрытости организации;

- как процесс позитивных, качественных изменений в организации, затрагивающий способы, средства деятельности и взаимодействия и отражающийся в трансформации организационной структуры.

3.2.Предложения по совершенствованию процесса формирования корпоративной культуры УП «Нафтан-сервис»

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, можно назвать то, что в определенный момент она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и, соответственно, вынуждена искать пути изменений, которые повысили бы ее эффективность и динамичность.

Так, реалии экономической ситуации в Республике Беларусь на современном этапе развития общества определяются следующими изменениями внешней среды:

- по данным Белстата, в Республике Беларусь проживает 9 миллионов 498,7 тысяч человек. Почти 5,1 миллиона белорусов ежемесячно располагали суммой, которая не превышала в январе-марте 3,5 миллиона рублей;

- из них почти 513 тысяч человек, или 5,4% от общего количества населения, и вовсе находились за гранью бедности. Ежемесячный их доход не превышает размер прожиточного минимума;^[13]

- число компаний - должников по выплате заработной платы увеличилось почти в 8,5 раза. По состоянию на 1 апреля 2017 года не рассчитались вовремя с работниками 111 организаций. Наибольшее количество должников в Витебской области - 78 компаний;^[14]

- почти 255 тысяч белорусов трудились в январе-мае в режиме вынужденной неполной занятости. Это почти в 2,4 раза больше, нежели за аналогичный период прошлого года;^[15]

- темпы роста официальной безработицы в Беларуси за последний год оказались самыми высокими в СНГ, а пособие по безработице - самым низким. Об этом свидетельствуют данные Статкомитета СНГ, которые приведены в докладе о социально-экономическом положении стран Содружества за первый квартал 2017 года.

Как видно из доклада, за последние 12 месяцев, по данным на 1 апреля 2017 года, в Беларуси количество безработных увеличилось на 37,1%, в Казахстане - на 23%, в Молдове - на 22,8%, в Армении - на 11,5%, в Азербайджане - на 11%, в России - на 6%;^[16]

- пособие по безработице (его максимальный объем) на 1 января 2017 года составлял 420 тысяч рублей, что равно примерно 20 долларам США, которое вдобавок приходится еще и отрабатывать;^[17]

- в феврале в Республике Беларусь предприятия уволили 46,7 тысяч работников. Это почти на 16%, или 7,3 тысячи больше, чем тех, кто в прошлом месяце смог трудоустроиться. В статистику не вошли микроорганизации и малые организации без ведомственной подчиненности;^[18]

- уменьшается количество вакансий, причем такая тенденция наблюдается из года в год: если в 2010 году в среднем было 70 тысяч вакансий, то в настоящее время имеется только 30 тысяч вакансий;^[19]

- президентом Республики Беларусь 11 апреля 2016 года был подписан указ о повышении пенсионного возраста в государстве. С 1 января 2017 года пенсионный возраст постепенно, т.е. ежегодно на 6 месяцев, будет увеличиваться для мужчин до 63 лет, для женщин - до 58 лет.

На основании вышеизложенного изменения корпоративной культуры ОАО «Нафтан-сервис» должны коснуться следующих аспектов:

- предприятие должно разработать систему помощи работающим, чьи доходы оставляют людей за гранью бедности;

- в связи с увеличением роста компаний-должников работу предприятия организовать в условиях строгой экономии и оптимального использования финансовых ресурсов;

- не допускать сокращение штата сотрудников;

- предусмотреть материальную поддержку работников, сокращенных с рабочих мест, безработным, уволенным с предприятия;

- разработать план мероприятий по увеличению количества рабочих мест на предприятии за счет расширения зоны обслуживания, а также увеличения количества оказываемых услуг;

- предусмотреть условия для продолжения работы, стимулирования и мотивации сотрудников, в связи с увеличением пенсионного возраста;

- разработать мероприятия по дифференциации оплаты труда, дабы не наблюдалась тенденция к вымыванию наиболее производительных работников, которые получают не намного больше тех, кто работает спустя рукава;

- дополнительное стимулирование труда производить только в зависимости от финансовых достижений предприятия;

- использовать молодой потенциал трудового коллектива, с акцентом на обучение без отрыва от производства, более широко использовать наставничество.

Для совершенствования системы корпоративного поведения организации, для эффективной ее работы следует разработать специальный документ - правила корпоративного поведения сотрудника, задействовав при этом и специалистов-психологов, способных оказать помощь, как в разработке данного документа, так и во внедрении его в рабочий коллектив.

В Правила корпоративного поведения целесообразно внести следующие положения:

Успех моей фирмы – мой успех!

За пределами предприятия нельзя говорить слова, порочащие имя и репутацию УП «Нафтан-сервис».

Любая исходящая документация должны печататься только на фирменных бланках. Фирменный стиль предприятия – утвержденный логотип, фирменное написание названия, фирменные цвета.

При наличии фирменный сувениров на столе должны находиться такие предметы с фирменными обозначениями предприятия.

Соблюдать опрятный вид: нельзя приходить на работу с грязными руками и ногтями, в грязной неряшливой одежде, в спортивной одежде, в сандалиях без носков, в сильно обтянутых брюках, в юбках и платьях выше колен. Одежда не должна иметь глубокие вырезы, глубоко открытые спины, брюки должны иметь классический покрой.

Не применять слова ненормативной лексики.

Курить в строго отведенных местах

Поддерживать сплоченность коллектива: посещать вместе спортивный зал, отмечаем все принятые праздники, поздравлять с днем рождения сотрудников, выезжать с коллегами на природу, концерты, спортивные мероприятия, театральные представления.

Заключение

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, а также окружение и технология были приведены в соответствие.

Формирование корпоративной культуры проанализировано на примере деятельности ОАО «Нафтан-сервис».

Анализ ожиданий предоставляет возможность оценить насколько полно осуществляется осознание каждым работником своего места в организации, и насколько это осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре.

В ожиданиях персонала превалируют такие, как:

- достойная оплата, увеличение зарплаты;

- непрерывная работа, выгодные заказы.

По мнению персонала, основным ожиданием предприятия выступает высокое качество работы сотрудников.

Персонал ждет сплоченности, взаимопонимания, дружелюбности, уважения.

Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия повышение оплаты, регулярность в заработной плате.

По мнению респондентов, руководство ожидает от персонала качественного выполнения работ, дисциплины, четкого выполнения своих обязанностей, исполнительности.

Изучение социально-психологического климата в коллективе позволило сделать вывод о том, что в целом на предприятии умеренно благоприятный климат.

Определяя силу корпоративной культуры были изучены ценности сотрудников предприятия методикой М. Рокича.

Таким образом, самыми главными названы такие ценности, как:

- Наличие хороших и верных друзей.

- Счастливая семейная жизнь.

Наименее значимой для данных респондентов выступает такая ценность, как творчество.

Изучив корпоративную культуру предприятия и оценив изменения, происходящие в нашем обществе, можно предложить следующие пути совершенствования процесса формирования корпоративной культуры Унитарного предприятия «Нафтан-сервис»:

- предприятие должно разработать систему помощи работающим, чьи доходы оставляют людей за чертой бедности;

- в связи с увеличением роста компаний-должников работу предприятия организовать в условиях строгой экономии и оптимального использования финансовых ресурсов;

- не допускать сокращение штата сотрудников;

- предусмотреть материальную поддержку работников, сокращенных с рабочих мест, безработным, уволенным с предприятия;

- разработать план мероприятий по увеличению рабочих мест на предприятии за счет расширения зоны обслуживания, увеличения количества оказываемых услуг;

- предусмотреть условия для продолжения работы, стимулирования и мотивации сотрудников, в связи с увеличением пенсионного возраста;

- разработать мероприятия по дифференциации оплаты труда, чтобы не наблюдалась тенденция к вымыванию наиболее производительных работников, которые получают не намного больше тех, кто работает спустя рукава;

- дополнительное стимулирование труда производить только в зависимости от финансовых достижений предприятия;

- использовать молодой потенциал трудового коллектива, с акцентом на обучение без отрыва от производства (шире использовать наставничество).

Список использованных источников

1 Андреева И. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. / И. Андреева.- БХВ-Петербург. - 2012 г. - 212 с.

2 Архангельский Г. Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений./ Г. Архангельский.- Альпина Паблишер.- 2015 г. - 212 с.

3 Баскина Т. Техники успешного рекрутмента / Т. Баскина.- Альпина Паблишер.- 2014 г. - 288 с.

4 Беликова И. Организационная культура. Учебное пособие. / И. Беликова.- АГРУС.-2013 г. - 213 с.

5 Бехар Г. Дело не кофе. Корпоративная культура /Г. Бехар.- Альпина паблишер.- 2014 г. - 192 с.