Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы).pdf

В выполнении миссии огромное значение предприятие придает расширению клиентской базы; спектра услуг; созданию положительного имиджа.

Основными заказчиками предприятия выступают ОАО «Нафтан», ОАО «Нафтан» завод «Полимир».

На 2017 год заключены или продлены договоры на выполнение работ и услуг, а также поставку продукции:

1) с ОАО «Нафтан» и завод «Полимир» ОАО «Нафтан»:

- услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья;

- работы по уборке и благоустройству территории;

- услуги по уборке производственных и служебных помещений;

- работы по техническому и хозяйственному обслуживанию зданий;

- ремонт табличек, стендов;

- изготовление и поставка продукции оформительской деятельности;

- поставка продукции цветоводства;

- поставка специальной одежды;

- перевозка грузов;

- вывоз отходов.

2) с Управлением социальными объектами ОАО «Нафтан»:

- транспортные услуги;

- услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья;

- работы по техническому обслуживанию зданий предприятий общественного питания

- изготовление и поставка продукции оформительской деятельности.

3) с СООО «ЛЛК-Нафтан»:

- перевозка грузов;

- услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья

4) ОАО «СРСУ-3» - услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

5) с ООО «ЛИГМОД» - услуги по стирке, химической чистке, ремонту спецодежды, белья.

Организация реализации продукции на предприятии осуществляется с учетом определенных принципов, в числе которых следует отметить:

1 Постоянный мониторинг конкурентоспособности и работа над ее совершенствованием.

2 Использование комплекса мер, направленных на формирование спроса и стимулирование сбыта, формирование имиджа и закрепление постоянных клиентов.

Формирование спроса и стимулирование сбыта планируется исходя из следующих моментов:

- конкурентоспособный уровень цен, по сравнению с иными;

- квалифицированный персонал;

- участие в тендерах.

Второй категорией факторов, оказывающих влияние на формирование корпоративной культуры, можно назвать внутреннюю интеграцию, т.е. как работающие в организации сотрудники относятся к предприятию, выполняют функциональные обязанности, ежедневно решают рабочие проблемы.

С точки зрения конкурентных преимуществ, наиболее значимым фактором внутренней среды можно назвать лояльность персонала. Для оценки уровня лояльности была использована анкета «Профиль лояльности» (Приложение 3).

Близкими к идеальным являются показатели по следующим утверждениям профиля - респонденты почти полностью не согласны с утверждениями:

- решение, начать работать в этой организации, было безусловной ошибкой с их стороны;

- не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании.

Таким образом, в целом по предприятию степень лояльности можно оценить как среднюю.

Анализ ожиданий предоставляет возможность оценить, насколько полно происходит осознание каждым работником своего места в организации, и насколько такое осознание соответствует сформировавшейся корпоративной культуре. В соответствии с теорией ожиданий, человек строит свое поведение согласно тому, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий. Если человек не ощущает прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то, мотивация к работе будет ослабевать.

Изучение ожиданий персонала Унитарного предприятия «Нафтан-сервис» проходила в соответствии со схемой, представленной в Приложении 4.

Результаты изучения отображены в таблице 2 приложение 4.

В ожиданиях персонала превалируют такие, как:

- достойная оплата, увеличение заработной платы;

- непрерывная работа, выгодные заказы.

По мнению персонала, основным ожиданием предприятия является высокое качество работы сотрудников.

Персонал ожидает сплоченности, взаимопонимания, дружелюбности и уважения.

Основное, чего ожидают сотрудники от руководства предприятия – это повышение оплаты, регулярность в заработной плате.

По мнению респондентов, руководство, в свою очередь, ожидает от персонала качественного выполнения работ, дисциплины, четкого выполнения своих обязанностей и исполнительности.

При изучении корпоративных норм и правил респондентами были названы следующие:

- стараться общаться со всеми коллегами

- наблюдать за коллегами и все лучшее перенимать для себя

- не делать того другому, что не желал бы себе

- быть внимательным к коллегам и если нужно, прийти на помощь

- не убий

- не укради

- не опаздывай

- не умеешь – не лезь.

Изучение социально-психологического климата в коллективе, методика которого представлена в Приложении 5, позволило сделать вывод о том, что в целом на предприятии имеет место умеренно благоприятный климат.

Определяя силу корпоративной культуры, были изучены ценности сотрудников предприятия методикой М. Рокича. Ценности обеспечивают интеграцию организации, помогая сотрудникам осуществлять социально одобряемый выбор своего поведения в жизненно значимых ситуациях.

Данная методика помогает выделить два класса ценностей, что соответствует традиционному делению ценностей на:

1 Терминальные - убеждения в том, что та или иная конечная цель индивидуального существования стоит того, чтобы к ней стремиться.

2 Инструментальные - убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

Именно неповторимая и уникальная, однако, присущая каждому человеку, система терминальных и инструментальных ценностей образует ценностные ориентации личности, глубинно и обобщенно определяющие весь строй поведения человека.

Психологами предлагается своеобразная интерпретация результатов ранжирования ценностей. Их можно перевести в своеобразный ценностно-ориентационный портрет по следующей схеме:

«Главное в моей жизни - 1 и 2, если, конечно, будут.

3 и 4. 5 и 6 украшают мою жизнь, и, конечно, очень важно 7, хотя это и не самое главное.

Что касается 8, 9 и 10, то это было бы очень желательно, однако, это не всем удается.

11, 12, 13, 14, 15 и 16 могут даже и не быть в моей жизни. Но в чем я совершенно уверен, так это в том, что люди, живущие ради 17, ничего не стоят. Делать из этого цель своего существования просто недостойно».

Таким образом, самыми главными называются такие ценности, как:

- наличие хороших и верных друзей.

- счастливая семейная жизнь.

Наименее значимой ценностью для данных респондентов выступает такая ценность, как творчество.

Таким образом, придерживаясь классификации С.Г. Абрамова и И.А. Костенчук, можно констатировать, что в Унитарном предприятии «Уран Нафтан-сервис» на современном этапе развития предприятия корпоративную культуру можно назвать:

- по степени взаимоадекватности ценностям - стабильной;

- по степени соответствия ценностей сотрудников и компании - интегративной;

- по степени разделяемости и интенсивности - сильной;

- по содержанию доминирующих ценностей - функционально-ориентированной;

- по влиянию на эффективность компании позитивной.

Глава.3 Совершенствование процесса формирования корпоративной культуры современной организации на примере деятельности

УП «Нафтан-сервис»

3.1.Изменение организационной культуры в контексте изменения организационной парадигмы.

Организационное развитие представляет собой специально разработанную методологию управления сложными изменениями.

Прежде, чем рассмотреть содержание и методы применения организационного развития, следует становиться на понятии организационной парадигмы, разработка которой принадлежит американскому исследователю Д. Джонсону.

Актуальность рассмотрения названного вопроса состоит в том, чтобы понять, на что должны быть направлены усилия проектировщиков и руководителей сложных изменений, если требуются изменения всей организации как системы.

В результате работы в организации, по утверждению Д. Джонсона, у менеджеров организации либо фирмы формируется зависящий от специфики работы общий для всех менеджеров базисный набор принципов, убеждений и постулатов. Такой набор убеждений, который, вне всякого сомнения, изменяется со временем и определяет взгляды менеджеров на внешнее окружение, стиль управления в организации, образ руководителя, рутинные процедуры, обеспечивающие успех, и т.д., и составляет содержание понятия организационной парадигмы.

Парадигмой является культурологическое явление, ее носителями выступают все сотрудники, воспринимающие элементы организации как нечто само собой разумеющееся и не вызывающее сомнений. Именно благодаря парадигмам, во многих организациях зачастую формируется достаточно однородный подход к интерпретации возникающих сложных служебных проблем. Поступающие в организацию разнообразные сигналы, воспринимаются именно в терминах принятой в организации парадигмы. Кроме того, поскольку парадигма развивается с течением времени и закрепляется в процессе истории и успехов организации, она предлагает репертуар действий и интерпретаций сигналов, в эффективности и уместности которых менеджеры имели возможность убедиться на собственном опыте. Парадигма являет собой одновременно средство для интерпретации событий внутри организации и за ее пределами и алгоритмы действий. Стратегии организации также вырабатываются в соответствии с существующей в ней парадигмой.

Парадигма подкрепляется и защищается сетью культурных артефактов, т.е. символов, мифов и ритуалов организации, которые придают легитимность ее элементам: рецептам и рутинным процедурам, предписывающим членам организации, как реагировать на возникающие ситуации, и определяющим способы решения возникающих проблем.

Рассмотрение парадигмы в качестве набора убеждений в отрыве от деятельности организации представляется, несомненно, ошибкой. Парадигма окутана культурной сетью, которая связывает ее со всеми аспектами жизни организации.

Но с течением времени и под воздействием тех или иных обстоятельств культура в состоянии претерпевать изменения, которые могут быть осуществлены на разных уровнях. В связи с этим важно знать, как проводить изменения такого рода.

Изменением можно назвать решение руководства изменить одну или более внутренних переменных.

Типы изменений разнообразны, в частности:

- обновления или пересмотр должностных инструкций, служащих с точки зрения подчиненности и контактов;

- введение новой техники и технологии;

- изменение в организационной структуре;

- увольнение рабочих;

- расширение обязанностей;

- новая система оплаты труда;

- переход на другой режим работы и т.д.

Время, необходимое на введение изменений

Степень сложности изменений

Рисунок 2 – Уровни изменений

При проведении изменений вполне естественно сопротивление, причинами которого могут служить:

- узкособственнический интерес;

- непонимание и недостаток доверия;

- не адекватная оценка ситуации;

- низкая терпимость к изменениям;

- давление со стороны коллег;

- усталость от изменений;

- неудачный предыдущий опыт изменений;

Для преодоления сопротивления изменениям принято использовать определенные способы, а именно:

- образование и представление информации - повышение образовательного уровня участников и более полное представление им информации до того, как само изменение произойдет;

- участие и вовлечение - вовлекать все большее количество людей в процесс изменения и активизировать в нем их участие;

- помощь и поддержка - оказывать их участникам изменений в течение всего процесса;

- переговоры и соглашение - на их основе обеспечивать бесконфликтность процесса.

Многие организации периодически, каждые несколько лет, вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество отдается тем организациям, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Система предоставляет возможность реорганизации структуры организации, усиливая ее либо удаляя из нее лишнее, а равно предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное – это возможность избавления от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.