Файл: "Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации".pdf

При подготовке стратегии управления персоналом нужно помнить, что в основе улучшения способов и программ управления необходимо рассматривать человеческие ресурсы. При этом могут применяться разные способы ее формирования: сверху вниз (менеджмент – общая долгосрочная политика развития – стратегия и план определенной структурной единицы компании), или снизу-вверх (подразделения – план и перспективы роста – слияние в единый план компании).^[26]

Актуальными вопросами стратегии управления персоналом являются:

Обсуждение резюме в отделе кадров способы ведения трудовых отношений и решения возникающих разногласий;

система адаптации новых кадров;

создание условий трудовой деятельности;

соблюдение техники безопасности сотрудников;

прогрессивные способы оценки и отбора кадров;

выработка актуальных квалификационных требований по итогам регулярного анализа деятельности работников;

профессиональная ориентация;

способы и формы разрешения внутренних конфликтов;

фиксирование норм этики (разработка кодекса);

улучшение имеющихся рычагов планирования и прогнозирования потребности в кадрах при изменении требований в сфере кадрового производства;

выработка мер по усилению потенциала кадров, наилучшему их применению;

совершенствование программы мотивации сотрудников;

выработка актуальных способов оплаты труда, стимулов нематериального и материального характера;

определение концепции развития персонала, включая вопросы служебного роста, создания кадрового резерва для своевременного восполнения возникающих потребностей;

разработка политики занятости на основе анализа рынка труда, имеющейся системы приема и использования кадров;

регламентирование трудового режима;

выработка предложений, направленных на урегулирование правовых вопросов, возникающих в процессе деятельности компании;

использование мер социальной поддержки;

улучшение информационного обеспечения на всех этапах выбранной кадровой стратегии;

проведение комплексных мер по совершенствованию действующей системы управления персоналом, а также всех ее составляющих.^[27]

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал — совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, самостоятельных структурных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.^[28]

Исходя из анализа уровень нестабильности внешней среды настолько высок, что состояние работников кадровой службы близко к «панике», «кризису». Поэтому в первую очередь нам было необходимо выявить пласт проблем, который мешает работникам кадровой службы эффективно справляться с переменами в турбулентной внешней среде.

Для решения существующих на предприятии проблем, резко проявляющих себя в высокой текучести кадров и снижении эффекта отдачи, необходимы не только частные изменения в разрезе «управления персоналом», но и изменение общей парадигмы всей системы управления.

Анализ деятельности кадровой службы должен «выходить» на развитие способностей к постоянному совершенствованию и необходимостью управлять переменами. Персонал предприятия к работе и созиданию в таких условиях оказался просто неготовым.^[29]

Проявляется такое «негибкое» поведение в стратегии управления персоналом в следующем:

- поиск и отбор сотрудников на предприятии проводиться не в соответствии со стратегией управления персоналом или кадровой политикой, а по факту возникновения «горящей» вакансии;

- отбор из соискателей работы по предлагаемой должности производится формально, по мало кому понятным критериям компетентности;

- руководство регулярно упускает из вида оценку личностно-психологических качеств работника;

- существующая система тестирования кандидатов при приеме на работу неэффективна;

- приказы о приеме работника на работу загромождены визами всех служб, что затрудняет процесс их согласования;

- социализация и профессиональная адаптация персонала как основные направления закрепления кадров (особенно новых) на заводе в явном виде не присутствуют и т. д.

Реальная ситуация на предприятии следующая: большинство тех, кто находится на управленческих должностях, подготовлены как профессиональные менеджеры, но не как лидеры. А это является главной проблемой при адаптации к изменениям во внешней среде.^[30]

Таким образом, в результате процесса анализа функционирования кадровой службы предприятия было выявлено наличие большого количества проблем:

- невозможность внедрения необходимых улучшений инициативными сотрудниками кадровой службы в организацию процесса работы из-за бюрократизации и «закостенелости» высшего руководящего звена;

- отсутствие в управлении кадровой службой людей «реформаторского» типа;

- отсутствие кадровой стратегии;

- отсутствие «пропаганды» перемен и нового видения сотрудниками дальнейших перспектив;

- равнодушные отношения в коллективе к успехам коллег;

- боязнь, что первые результаты преобразований и нововведений будут негативными.

Названные проблемы указывают на необходимость внедрения на предприятии наиболее адекватной для описанной ситуации обучающей модели стратегии.^[31]

Встраивание обучающей модели стратегии в процесс стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная стратегия, имеющая экономическое содержание. В ее составе будет присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия. Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор роста, конкурентное преимущество, синергизм, стратегическая гибкость. Конкурентная стратегия определит скорость роста, дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в каждом направлении, а также будущую конкурентную позицию предприятия.

С точки зрения обучающей модели на первом этапе будут достигнуты следующие результаты:^[32]

- формируется представление о стратегии предприятия и технологии ее разработки;

- с помощью оценочно-обучающих методов и моделей диагностируются «стратегические» способности каждого участника, его будущее поведение;

- диагностика позволяет выработать и применить методы управления изменениями и преодоления возможного им сопротивления;

- в результате формируется работоспособный коллектив (группы), способный предлагать и внедрять стратегические изменения;

- повышается потенциал и гибкость предприятия за счет нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних возможностей;

- происходит перераспределение ресурсов и усилий на наиболее привлекательные производственно-товарные направления;

- повышается качество принятия управленческих решений, что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

- весь производственно-управленческий коллектив сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

- постепенно вырабатывается стратегическое мышление, соответствующая корпоративная культура;

- повышается имидж и привлекательность предприятия;

- предприятие достигает желаемого состояния, растут экономические и финансовые показатели.^[33]

На втором этапе предполагается расширить «стратегическую» деятельность предприятия до разработки стратегического плана, основное содержание которого дано ранее. При этом в стратегию управления персоналом «встраиваются» наиболее значимые элементы обучающей модели. Стратегическая модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами обучающей модели стратегии. На взгляд автора, эта модель может получить самое широкое распространение в практике работы белорусских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно судить по исследуемому предприятию, где уровень общего менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной стратегии.^[34]

Результаты этапа с позиций теории обучения ожидаются следующие:

- формируются навыки разработки стратегии по основным аспектам деятельности предприятия: производство, техническая база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное развитие и др.;

- происходит интеграция и согласование этих аспектов на уровне стратегических решений, в группах, командах;

- появляется организационно-управленческий механизм систематизированного, периодического пересмотра и корректировки стратегий;

- стратегическое мышление становится устойчивой, необратимой формой мотивации и действий персонала;

- в процесс стратегического управления вовлекаются функциональные группы управленческого персонала;

- происходят дальнейшие позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, его потенциала и финансово-экономических результатах;

- создаются условия для внедрения наиболее прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.^[35]

На третьем этапе происходит завершение создания стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.

Стратегия управления персоналом принимает завершающий характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией предприятия — общей корпоративной стратегией. Экономическое содержание стратегии меняется на организационно-управленческое. Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей государственного или внешнего регулирования: наличие государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить содержание стратегии с экономического на организационно-управленческое. Такие условия характерны и для исследуемого предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо, будет завершающей, а развитие пойдет по пути ее усовершенствования.^[36]

Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

- меняется направленность стратегических решений и их объектов с производственно-экономической сферы на сферу управления персоналом;

- экономические цели меняются на цели достижения нужной компетенции персонала;

- залогом успеха и развития компетенций становится непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

- постоянно нарабатывается стратегический опыт и совершенствуется стратегическое планирование;

- предприятие принимает все более рискованные, но обоснованные и эффективные решения;

- для повышения гибкости и удовлетворения потребностей развития постоянно имеется набор «запасных» вариантов диверсификации и развития;

- центр внимания руководства и управления перемещается с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей развития и использования компетенции персонала;

- внешние проблемы с конкурентами, клиентами и поставщиками сводятся к минимуму за счет авторитета предприятия и реального управления своим окружением;

- усиливается роль творческих проблем «человеческого» характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза идей, межличностные отношения и т. д.;

- каждый работник трудится «в удовольствие», получая достойное вознаграждение;

- достигается оптимальная экономическая эффективность.^[37]

Завершая хронологию моделей стратегического управления, следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель инновационного типа. Таким образом, управлению персоналом в организационной структуре предприятия отведено экономически обоснованное место.^[38]

Цели улучшения использования персонала представлены в приложении 2.

2. Политика развития персонала ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов»

2.1. Краткая характеристика ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов»