Файл: "Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации".pdf

ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» одно из ведущих предприятий мукомольной и комбикормовой продукции в Витебской области считает основной задачей Политики предприятия в области качества: «Производство и поставка качественной мукомольной и комбикормовой продукции, которая отвечает требованиям потребителя и законодательства, и позволяет получить прибыль для развития предприятия и роста благосостояния всех его работников».

Основные цели в области качества:

- ориентация производства на потребителя, изучение его текущих и перспективных потребностей;

- расширение рынков сбыта и увеличение объемов реализации продукции;

- развитие производства, для повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

- развитие и сохранение трудовых ресурсов предприятия, путём непрерывного обучения, морального и материального стимулирования;

- выбор надежных поставщиков с целью повышения качества закупаемого сырья и материалов;

- развитие и совершенствование системы менеджмента качества, обеспечение соответствия её требованиям СТБ ISO 9001-2009 для повышения конкурентоспособности и увеличения прибыли предприятия.

Принципы решения поставленных задач: работать для потребителя, а не на склад; качество продукции — это главное преимущество; тщательный выбор партнёров и поставщиков сырья и материалов; постоянное повышение компетентности и квалификации персонала; развитие инициативы и вовлечения в процесс повышения качества продукции всех наших сотрудников.

Руководство предприятия принимает на себя ответственность за принятие необходимых мер, направленных на понимание и реализацию Политики в области качества, за поддержание, развитие и совершенствование системы менеджмента качества предприятия и призывает к этому всех сотрудников предприятия.

Уставный фонд ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» составляет 29861 тыс. руб. Акционерами общества являются: Государство – 30% акций, сельскохозяйственные предприятия Витебской области – 40%, работники предприятия – 25%, физические лица – 5%.

Целью ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли.

Наличие современных технологий и оборудования позволяют предприятию выпускать муку пшеничную высшего, первого и второго сортов, муку ржаную обдирную и сеяную, муку пшенично-гречневую, крупу манную и крупку пшеничную дробленую. Не так давно здесь освоен выпуск нового вида продукции – крупки пшеничной «Полоцкой», которая также успела найти своего потребителя.

ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» — одно из ведущих предприятий мукомольной и комбикормовой промышленности Республики Беларусь. Основные виды выпускаемой продукции: мука пшеничная (в/с, 1с, 2с); мука ржаная (сеяная, обдирная); крупа манная; комбикорма (для свиней, КРС, птицы, рыбы); премиксы; БВМД; кормосмесь (для КРС и свиней, в т.ч. гранулированная).

Сегодня многое меняется в подходах создания внутренней и внешней стратегии производства, но главным остается принцип уважения потребителя, желание удовлетворить его запросы по качеству и ассортименту выпускаемой продукции.

Стабильно высоким спросом пользуются рассыпные и гранулированные комбикорма для крупного рогатого скота, свиней, птицы и рыбы, а также белково витаминные добавки для сельскохозяйственных животных, премиксы и кормовые смеси для домашних животных. Вся продукция сертифицирована и соответствует требованиям ГОСТа и ТУ Республики Беларусь. За качеством поступающего сырья и готовой продукции в ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» следят специалисты производственно-технической лаборатории. Причем работают они не автономно, а в тесном контакте с непосредственными потребителями: хлебозаводами, животноводческими комплексами, птицефабриками.

Такой подход к работе со стороны руководства и коллектива позволил продукции комбината не только занять свою нишу на рынке и завоевать доверие потребителей, но и получить высокие оценки компетентного жюри различных международных и республиканских выставок и конкурсов. В копилке комбината награды республиканского конкурса продуктов питания в номинациях «Мука», «Крупа», «Витамины», «Биодобавки». Дипломами отмечено участие в международных выставках «Белпродукт» за широкий ассортимент представляемой продукции. Также ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» является победителем в номинации «Лауреат Витебского областного исполнительного комитета за достижения в области качества «За внедрение высокоэффективных методов управления качеством и обеспечения на этой основе вы пуска конкурентоспособной продукции 2011 года в коммерческое производство продовольственных товаров и сельскохозяйственной продукции».

Основные цеха, входящие в состав предприятия:

Мельница сортового помола производственной мощностью 270 тонн/сутки, из них: 3-х сортный 75 % помол пшеницы - 200 тонн/сутки, односортный 63 % помол ржи - 70 тонн

Мельница ржаного помола производственной мощности 140 тонн/сутки 87 % помол

Комбикормовый цех производительностью 540 тонн/ сутки россыпных комбикормов и 270 тонн/сутки гранулированных

Примельничный элеватор с рабочей башней емкостью 32 тыс. тонн и зерносушилкой ДСП-16 производительностью 16 пл. тонн/час, сушильный комплекс КЗСВ-30

Склад силосного типа при комбицехе емкостью 49 тыс. тонн и зерносушилкой РД 2х25 производительностью 50 пл. тонн/час.

Цех по расфасовке крупы.

Подсобное хозяйство.

Мясной цех.

УП «Золотая Нива» (в состав входят 10 торговых предприятий).

ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» предлагает услуги по производству комбикормов на основе договора о давальческих операциях.

Переработка давальческого сырья представляет собой производственную услугу, по которой комбинат производит из предоставленного сырья продукцию и передает ее заказчику.

Преимущества работы по давальческой схеме для переработчика заключаются: для заказчика давальческая переработка выгодна тем, что, не имея собственных производственных мощностей, он может получить готовую продукцию; в минимизации денежных ресурсов для финансирования оборотного капитала. Это приобретает особую актуальность при наличии острой нехватки финансовых средств, значительной дебиторской задолженности и недоступности кредита; в обеспечении максимальной загрузки производственных мощностей и, как следствие, сохранении производственного и кадрового потенциала предприятия. Кроме того, эффект масштаба производства ведет к снижению величины удельных (на единицу продукции) условно-постоянных затрат, а значит, к повышению конкурентоспособности собственной продукции; в налоговой экономии.

2.2. Обоснование использования персонала в организации в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации

В практике развития персонала предприятия ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» решает широкий круг вопросов: разрабатываются должностные инструкции, формируются организационно-практические подходы к реализации механизма использования персонала в организации, происходит аттестация рабочих мест.^[39]

При разработке проекта рабочего места учитывается оптимальное сочетание обязанностей и задач данной рабочей должности, без этого невозможно эффективное развитие кадрового потенциала предприятия. Для рационального развития персонала необходима работа по подготовке кадров, повышению квалификации, планирование повышения работников по службе и эффективное стимулирование качественных и количественных показателей труда. Стратегия развития персонала взаимосвязана с общей стратегией ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов». Основная роль в развитии персонала отведена руководителям подразделений предприятия – начальникам отделов, мастерам, бригадирам, которые осуществляют непосредственное руководство персоналом на местах. От их компетенции зависит, насколько рационально будет использование рабочих на своих рабочих местах, какова будет экономическая эффективность деятельности всего коллектива.^[40]

Руководитель сегодня понимает, что любая проблема предприятия - это проблема развития кадрового потенциала организации. Хотя, на практике получается, что руководство персоналом в организации осуществляется всеми подразделениями, и работник, по существу, является «ничейным». Никто персонально не несет ответственности за развитие потенциала каждого» отдельно взятого работника. Между тем работник может быть самым дорогим, как в плане убытков, так и в плане получения прибыли. Огромный убыток наносит развитие работника с хорошим потенциалом на должности, где его действия ограничены узким кругом обязанностей и нет возможности проявления своих способностей в полной мере. Немаловажным фактором, влияющим на развитие личности, является несоответствие способностей работника по уровню образования и квалификации занимаемой должности, что в конечном итоге приводит к браку в работе и наносит ущерб предприятию. От такой расстановки кадров не выигрывает ни организация, ни работник.^[41]

При неполном развитии профессиональных способностей работника снижается его деловая активность, наступает неудовлетворенность собой и производством. При развитии работников на рабочих с повышенными требованиями к его квалификации возможно некачественное исполнение обязанностей, брак в производстве и т.п. негативные факты в производстве. И в первом, и во втором случае наносится ущерб предприятию и работнику. Сегодня в коллективный договор предприятия перспективы развития кадровой службы включаются в последний раздел. В результате интересы рядового работника мало отождествляются с интересами предприятия в целом. Качественное проявление себя в труде, раскрытие богатого потенциала становится невыгодным, просто никому не нужным, а для кого-то и опасным. То есть человеческий потенциал используется по принципу «золотого молотка, забивающего гвозди».^[42]

При ориентации деятельности предприятия на потребителя, доминирующей формой управления становится критерий рыночной формы - прибыльность. Стратегия управления предприятием не отвечает современным целям развития предприятия, так как менеджеры не могут или не умеют в полной мере использовать потенциал подчиненных. Роль и место, которое отводится персоналу в системе хозяйствования, не соответствует характеру и объему поставленных перед руководством задач. Отсутствуют технологии изучения и внедрения в практику научных достижений в области развития персоналом. Работодатель не может четко определить требуемые параметры работников, не умеет проводить анализ рабочих мест и определять квалификационные требования к рабочим местам, на предприятии отсутствует анализ рынка труда и расчеты цены рабочей силы.

В условиях рыночных отношений перед руководством предприятия возникает необходимость сокращения объемов производства, исключения из производственного процесса иногда целых звеньев. Все это неизбежно ведет к сокращению численности персонала предприятия. При этом выполнение этих задач необходимо провести таким образом, чтобы сохранить квалифицированных работников, зарекомендовавших себя как наиболее ценное «ядро» кадров предприятия. Поэтому возникает необходимость переквалификации работников, обучение их вторым профессиям. На данном этапе должны быть учтены опыт работника, его возраст, образование, мобильность его к переобучению, а также целесообразность переобучения работников с учетом требований производства и личных мотивов работников организации. И когда временные трудности, возникшие перед предприятием, будут успешно преодолены, и наступит период развертывания производства, то сохраненный кадровый потенциал позволит успешно развиваться предприятию дальше, а вновь набранным работника быстрее адаптироваться к условиям производства.^[43]

При разработке этой стратегии на первом этапе необходимо: сформировать работоспособный коллектив, направленный на разработку и внедрение стратегические изменения; диагностировать способности каждого участника, его будущее поведение.

За счет эффективного развития персонала и увеличения объемов выпускаемой продукции повышается рентабельность и прибыльность предприятия; коллектив организации, как единое целое, нацеливается на выполнение стратегических целей и задач, стоящих перед организацией; повышается имидж и привлекательность организации; достигается желаемое благосостояние работников; приобретается устойчивость стратегического мышления, необратимость мотиваций и действий персонала; наступают позитивные изменения в культуре, имидже, привлекательности предприятия, повышается его потенциал и финансово-экономические показатели работы.^[44]