Файл: "Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации".pdf

Кадровая политика при решении перспективных задач развития персонала создает условия для принятия решений, которые удовлетворяют и руководство предприятия, и его работников. Оптимизация процесса развития персонала требует использования метода воздействия на персонал предприятия обновленной организационной культуры, определяющей для всех работников ценности и правила поведения в организации посредством корпоративной политики.

Политика эффективного развития персонала включает множество направлений: организация новых рабочих мест на основе внедрения передовых технологий; разработка программ использования персонала; организация и совершенствование систем обучения, служебного продвижения работников; формирование мотивации повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; совершенствование способов подбора персонала; маркетинг персонала; участие в разработке программ занятости; принятие социальных программ. Эффективное развитие кадрового потенциала невозможно без определения руководством предприятия целей и стратегии развития. На предприятии руководитель решает задачи сокращения численности персонала либо привлечения дополнительных работников, а также оптимизации использования имеющегося штата работников в соответствии с их способностями, образованием, квалификацией и внутренней мотивацией. Успешное развитие персонала невозможно без создания необходимых условий его развития: повышения квалификации работников, перепрофилирование, обучения вторым профессиям.^[45]

2.3. Определение потребности в персонале для ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» в рамках политики развития персонала

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и директор, которые совместно определяют, как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.^[46]

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава, должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии и т.п. В ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» наблюдается следующая тенденция. Отдел кадров отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству предприятия и отделу кадров гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого предприятие напрямую увязывает свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов. 

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).^[47]

На первом этапе руководство (специалист по кадрам и руководитель соответствующего отдела) проводят оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывают, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализируют, насколько качественно каждый из них ее выполняет. Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.^[48] ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» имеет потребности в расширении, а значит появляются новые рабочие места. Отделу кадров необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала. Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации. Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности предприятия в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.

Таким образом, трудовой потенциал характеризуется следующими параметрами: численностью работников с соответствующим уровнем подготовки; их дисциплинированностью; уровнем научной организации труда; производительностью труда и т.д.^[49]

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечения производственного процесс необходимыми персоналом и др.^[50]

При планировании процесса отбора следует учитывать, как количественную, так и качественную потребность в персонале.

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работников разных специальностей.

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации.^[51]

При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию). Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);

-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.^[52]

Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:

- видоизменить формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации работы и трудового распорядка);

- внедрить новейшие информационные компьютерные технологии; - направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя;

- численную гибкость, т, е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т, л.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных и пр.);

- гибкость персонала, т. е. замену отношений найма коммерческими отношениями (например, использование субподрядных отношений вместо постоянного или временного найма);^[53]

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.^[54]

Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Средний уровень текучести персонала предприятия составляет почти 20%. Когда профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно. Отдел кадров ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по-настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.^[55]

2.4. Анализ состояния и динамика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности в организации

Основной задачей анализа динамики кадров является установление тенденции изменения количественного и качественного состава работников с позиций соответствия темпам развития показателей хозяйственной деятельности. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема производства, прибыли и некоторых других показателей.

На ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» по состоянию на 1 января 2017 год работает 391 человек, из них персонал непромышленной группы составляет 15 человек, рабочие 291 человек, служащие 39 человек, руководителей - 46 человек. Численность персонала основной деятельности понижается, ежегодно на 1-2% увеличивается численность работающих с высшим образованием, увеличивается приток молодежи в возрасте до 30 лет.

Проанализируем состав и структуру трудовых ресурсов ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» в приложении 3.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» характеризуется данными, приведенными в приложении. Как видно из данных таблицы численность персонала основной деятельности в 2016 году по сравнению с 2015 годом увеличилась на 5 человек или на 1%, а по сравнению с 2014г. увеличилось на 15 человек или на 3%. Персонал неосновной деятельности в 2016 году по сравнению с 2015 годом и 2014 годом уменьшился на 1 человека ежегодно.

Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день ОАО «Полоцкий комбинат хлебопродуктов» располагает достаточным количеством квалифицированных работников для решения задач социально-экономического развития, их трудовых коллективов и достижения установленных для завода основных целевых показателей.^[56]

Но существуют и проблемы, стоящие перед кадровой службой. На заседаниях управления при рассмотрении вопроса о состоянии и мерах по совершенствованию работы с кадрами определены конкретные ближайшие задачи и на перспективу. Руководящему составу необходимо осуществить оптимизацию состава и численности управленческого персонала, привести ее в соответствие с потребностями и перспективами развития. Очень важной является задача совершенствования квалифицированного и должностного роста молодых специалистов, решение проблем на заводе по повышению квалификации работников и финансирование этого процесса, а также ряд других вопросов, связанных с организационно-техническим, методическим обеспечением кадровой работы.