Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Основные теории мотивации).pdf

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований выделил три вида таких потребностей (Приложение В). Мак-Клелланд утверждает что, из трех потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет потребность власти, которая позволяет добиваться решения групповых производственных задач.

В отличие от концепций Маслоу и Альдерфера, Мак-Клелланд отходит от рассмотрения изолированного влияния отдельных потребностей на поведение человека и принимает во внимание взаимоотношение потребностей. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак-Клелланда не только не исключают друг друга, но и расположены не иерархически.

В следующей теории Герцберга потребности делятся на две большие группы:

• мотивирующие факторы;
• факторы “здоровья”.

В результате исследований, проведенных Фредериком Герцбергом было доказано, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами.

Процесс удовлетворенности, также, как и процесс неудовлетворенности находится под влиянием причин, связанных с содержанием работы, с внутренними по отношению к работе факторами. Эти факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека. К ним относятся: достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста.

Внешние факторы связаны с окружением, в котором осуществляется работа, и их отсутствие часто вызывает у работников чувство неудовлетворенности. Данные факторы хоть и не играют мотивирующей роли, но создают нормальные, здоровые условия труда. Факторы “здоровья” рассматриваются как группа потребностей человека в устранении трудностей и проблем. Проанализировав данные потребности, Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые приводят к развитию состояния удовлетворенности. Сравнив между собой рассмотренные теории можно прийти к мнению, что каждая из них имеет что-то особенное, позволяющее получить широкое представление о природе мотивации.

1.3.Теории процесса мотивации.

К группе теорий процесса мотивации относятся: теории ожидания, постановки целей, равенства, партисипативного управления. Данная группа изучает, как строится процесс мотивации и как можно через мотивирование воздействовать на людей с целью достижения необходимых результатов.

Теория ожидания исследует, какой выбор делает человек, сталкиваясь с несколькими альтернативами, а также насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Основными исследователями концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации считаются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер. Большой вклад в разработку данной теории внес германо-американский психолог Курт Левин.

По теории ожидания процесс мотивации складывается из взаимодействия трех блоков:

• усилия – рассматриваются как следствие, и даже результат мотивации;
• исполнение – рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды;
• результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определённого типа.^[4]

По теории ожидания мотивация человека к исполнению работы зависит от степени его заинтересованности выполнять эту работу и от того, насколько работа привлекательна для него.

Ожидание отражает представление человека о том, к каким конкретным результатам могут привести его действия. Оно оказывает очень сильное влияние на поведение человека в организации. Выделяют две группы ожиданий:

• ожидания, связывающие усилия и исполнение работы. Эта группа ожиданий отражает представление человека о том, насколько его усилия определяют выполнение работы;
• ожидания, связывающие исполнение работы и результаты наступающие за этим. Эти ожидания отражают то, насколько человек связывает возможные для него последствия в виде возна­граждения, наказания, определенной реакции коллектива с уровнем исполнения своей работы.

Для успешного проведения процесса мотивирования необходимо, чтобы работник имел устойчивое представление о том, что:

• от его усилий зависят результаты его труда;
• из результатов его труда вытекают определенные для него последствия;
• результаты, получаемые им, в конечном счете, имеют для него ценность.

Люди действуют в соответствии с тем, к каким возможным последствиям для них эти действия могут привести. На основании доступной им информации они делают выбор одного из вариантов действия, исходя из того, что они получат в результате и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь этого результата.

Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он произведет определенные затраты усилий.

Теория постановки целей опирается на то, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия.

Ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в работах Дракера и Мак-Грегора в рамках теории управления с помощью целей. Основным разработчиком теории постановки целей является Эдвин Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внесли Г. Райен и Г. Латэм.

Модель, описывающая процесс постановки целей, показана в Приложении Г.

По теории постановки целей уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей, которые влияют как на собственно цель, так и на те усилия, которые человек готов затрачивать, чтобы достичь ее (Приложение Д).

Особое значение в теории постановки целей придается удовлетворенности работника результатом, поскольку это не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

Основателем теории равенства является Дж.С. Адамс. Идея данной теории состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. На основе этого сравнения человек определяет свое поведение.

По Адамсу выделяют шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1) результатом неравенства является снижение интенсивности и качества труда. Человек решает для себя, что надо сократить затраты, что не нужно много работать, затрачивать большие усилия;

2) человек попытается либо увеличить свое вознаграждение в форме требований повышения оплаты, продвижения по службе, улучшения условий труда, либо компенсировать недоплату за счет воровства продукции или других противозаконных для общества действий;

3) человек может провести переоценку своих возможностей, в результате чего у него может понизиться уровень уверенности в себе и он решит, что отсутствует необходимость увеличивать старания, поскольку то, что он получает, отражает его возможности;

4) человек может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц либо с целью подтолкнуть эти лица к увеличению затрат, либо же с целью добиться уменьшения их вознаграждения;

5) человек может изменить для себя объект сравнения, если он решит, что лицо или группа лиц, с которыми он сравнивается, находятся в особых условиях. Другими словами, имеют особые личные связи и контакты, отличительные личностные качества и способности. Человек может попытаться перейти в другое подразделение либо покинуть организацию.

С точки зрения теории равенства для эффективного управления людьми в организации необходимо учитывать, что восприятие носит субъективный характер, поэтому очень важно, чтобы была широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получат при вознаграждении. При этом особенно важно, чтобы существовала прозрачная система оплаты, отвечающая на вопрос о том, какие факторы определяют величину оплаты. В то же время люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения. Действительно, оплата труда играет важную роль в этой комплексной оценке, но далеко не единственную.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что человек проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он трудится, как его работа сказывается на деятельности организации. Он стремится участвовать во всех процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки выполняемой им работы. Если человек заинтересован и принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым получает от этого удовлетворение, вследствие чего работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно.

Партисипативное управление способствует тому, что работник лучше справляется со своими обязанностями, что в конечном итоге приводит к большей отдаче и большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов предприятия.

Но следует заметить, если первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников, то в последнее время оно все более увязывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Партисипативное управление предоставляет работникам возможность:

• самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность;
• привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы;
• осуществлять контроль за качеством и количеством собственного труда и соответственно устанавливать ответственность за конечный результат;
• участвовать в рационализаторской деятельности, во внесении предложений по совершенствованию собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений;
• формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, кооперироваться в групповой деятельности.

Все эти направления осуществления партисипативного управления тесно взаимосвязаны и дополняют друг друга. Поэтому на практике они используются в определенной комбинации, так как именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Существуют и иные типологии мотивации, представленные российскими исследователями. Так одной из первых еще в 1987 году творческим коллективом Московского госуниверситета была предложена следующая типология мотивов трудового поведения:

• Мотив преобразования – стремление к результату, к совершенствованию в своей профессии;
• Мотив коммуникации – стремление помочь другому или не портить хороших отношений;
• Прагматический мотив – стремление к удовлетворению различных потребностей или стремление не тратить лишнюю энергию;
• Мотив кооперации – солидарность со всей организацией или только с бригадой, окружением.
• Мотив конкуренции – стремление быть лучше других или не хуже других;
• Мотив достижения – стремление преодолевать трудности, стремление к самосовершенствованию.

Данная типология достаточно функциональна и имеет ряд положительных черт качественно отличающих ее от других. Например, выделение мотива солидарности с окружающими (или с организацией). Однако само содержание этой солидарности - не известно.

Российскими исследователями было предложено множество типологий мотивации. Но в них есть один немаловажный недостаток. Приведенные выше типологии действительно отражают некоторые мотивы, изучаемые в исследованиях и отражающие причины, которые побуждают работников отечественных предприятий трудиться. Но они не систематизированы по какому-либо признаку и игнорируют идею А. Маслоу о закономерности возвышения уровня потребностей от физиологических к социально-психологическим и далее к социальным и духовным.

Одним из первых отечественных исследователей серьезно разрабатывать понятие трудового и мотивационного потенциала начала уральский социолог Н.И. Шаталова. Она пишет, что мотивационный потенциал работника характеризует его возможность соответствовать требованиям, предъявляемым рабочим местом к его отношению к труду.^[5] На базе определения Н.И. Шаталовой можно сформулировать понятие «мотивационный потенциал» – это совокупность наиболее значимых для работника мотивов трудовой деятельности, которые определяют, в конечном итоге, его отношение к труду и реализуются или могут быть реализованы в его производственном поведении, при наличии необходимых организационных условий.