Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Основные теории мотивации).pdf

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

Для анализа потребностей сотрудников был проведен социологический опрос, который показал следующие средние результаты удовлетворенности сотрудников в %. (Приложение Л)

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом показатели удовлетворенности сотрудников работой ниже среднего, наиболее худшие – заработная плата, распределение премий, отношение администрации к нуждам работников, перспективы роста. Наиболее высокие – отношение в коллективе, отношения с руководителями – факторы, в большей степени зависящие от сотрудника, нежели от руководства. Следовательно, необходимо изменить политику мотивации и стимулирования сотрудников.

Для уменьшения текучести предпринимаются следующие меры:

• изучались причины увольнения и предлагались имеющиеся вакансии с учетом квалификации, способностей, состояния здоровья и образования;
• при собеседовании с начальниками структурных подразделений непосредственно на рабочих местах более детально знакомились вновь принимаемые работники с условиями труда, режимом работы, нормами выработки, уровнем заработной платы, условиями оплаты после получения разряда, условиями премирования, возможностями обучения и повышения квалификации, социальными гарантиями и предоставляемыми льготами.
• разработана анкета для изучения причин увольнения работников.

Текучесть в 2014 г. увеличилась за счет увеличения количества работников уволенных по соглашению сторон.

Так как текучесть кадров сказывается на производительности труда и мешает создавать эффективно работающую команду, ориентироваться на уровень текучести 2014года.

В 2014 году принято работников на 96 человек больше, чем уволено.

Самый большой процент текучести составил по структурным подразделениям и по причинам:

• вспомогательные службы - невысокой уровень заработной платы;
• карамельный цех – по причинам личного характера.

Статистика причин увольнения в сравнении с прошлыми годами показана в Приложении М.

В 2014 году по сравнению с 2013 годом уволено на 26 человек больше.

По уважительным причинам уволено 35 работников.

Из уволенных по собственному желанию, соглашению сторон и в связи с истечением срока трудового договора составляет 139 человека из них:

-73 (52,51 %) со стажем работы до 1 года;

Для изучения мотивационных основ личности молодым сотрудникам было предложено пройти тест Голланда. (Приложение Н)

По результатам проведенного опроса можно сделать следующие выводы. Сотрудники, проработавшие более года, имеют ярко выраженную интеллектуальную направленность, предприимчивый тип людей находится на втором месте. Сотрудники, имеющие предпринимательские задатки, на 80% состоят из руководящих должностей по возрасту от 25 до 35 лет. Сотрудники, имеющие артистические наклонности, состоят в основном из младших сотрудников и обслуживающего персонала. (Приложение О)

Также в приложении О показана диаграмма работников, проработавших на предприятии менее 1 года. Среди них основная масса испытуемых относится к предприимчивому типу (60% из них – люди, младше 25 лет, 68% оценивают предпринимательские способности у себя самостоятельно). На втором месте находится интеллектуальный тип (21% испытуемых), из них 80% - младший руководящий состав возрастом от 25 до 35 лет. Наблюдается рост людей с артистическими наклонностями (более чем в 2 раза). Это можно объяснить также средним возрастом испытуемых и статусом в организационной структуре (младший персонал). Среди этих сотрудников также увеличилась доля конвенционального типа людей – сотрудники, ориентированные на результат в работе, подчинение, социальную направленность. Это свойственно в основном для приходящих сотрудников, которые по мере карьерного роста переходят в предприимчивые и реалистические типы.

В СОАО «Коммунарка» также было проведено исследование по выявлению причин стресса и конфликтных ситуаций. Было опрошено порядка 50 респондентов от 25 до 50 лет, из них 14 мужчин и 36 женщин, работающих на разных должностях.

По результатам опроса основными причинами сгорания на работе сотрудники считают бюрократизм, которым организация серьезно поражена, работники не получают должного признания и вознаграждения, руководство не поддерживает работников, не применяются определенные стратегии по устранению стрессов. Также к причинам данного явления можно отнести недостаток в общении.

Проявление потребности в общении зависит от двух величин: возраста и характера человека. Известно, что подвижные и общительные работники проще идут на контакт с коллегами, в отличие от людей замкнутых. С учетом этих факторов необходимо создавать условия труда, так для первой группы мотивирующей будет организация труда в общем помещении, а для второй группы лучше работать в отдельных кабинетах, что позволит им лучше сконцентрироваться на поставленной задаче.

Молодые сотрудники в основном еще не имеют семей и детей, поэтому больше стремятся к активному общению, в отличие от людей взрослого возраста. Потребность молодых сотрудников в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Для этого необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий (выезды на природу, спортивные соревнования, туристические поездки). А для старшей возрастной группы можно организовывать поездки вместе с членами семей.

Есть и такая категория людей, которые не хотят рисковать, испытывать стрессы, занимаясь строительством успешной карьеры. Им хочется спокойствия и стабильности. Они выбирают стабильные компании и готовы работать за не большую, но регулярно выплачиваемую заработную плату. Такие люди не всегда удовлетворены своей работой, но ничего не предпринимают, чтобы это изменить. В основной массе такие работники не проявляют инициативы, медлительные и с трудом привыкают к перемене условий работы. Для мотивации этого типа работников руководству необходимо всегда выполнять свои обещания, вовремя выплачивать заработную плату, а при введении инноваций проводить тщательную подготовительную работу, а также разъяснять о необходимости этих изменений.

После проведенного анализа выявлены основные проблемы эффективности управления кадровым потенциалом:

• необходимость изменений системы подбора персонала;
• проблема текучести кадров - ротация кадров и планирование карьеры;
• внедрение мотивационной политики в организации, включая регулярное анкетирование сотрудников с целью выявления основных потребностей коллектива;
• улучшение корпоративной культуры и климата в коллективе.

Одним из значащих моментов для молодых сотрудников является корпоративная культура организации, оказывающая влияние на ценностные ориентации сотрудников, направленные на действие и результат. Сотрудники должны осознавать значимость имиджа и культуры, гордиться им. Это является одним из моментов групповой мотивации сотрудников, сплочения сотрудников, работающих более года и менее года.

Крупная фирма является корпорацией, а это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности фирмы они разделяют, их отношение к ценностям и нормам.

Организационная культура предприятия влияет и во многом определяет результаты его производственной деятельности, поскольку она является важным системообразующим фактором производства. Организационная культура предприятия как система элементов лежит в основе организации управления всеми факторами производства (материалы, трудовые ресурсы, капитал и информация). Соответственно сильная организационная культура обусловливает функционирование предприятия как сложной и открытой системы.

Заключение

В заключении подведем итог всему вышесказанному.

Проблема мотивационного потенциала особенно актуальна в наше время. Дело в том, что, мотивационный потенциал человека, в том числе и молодого сотрудника компании – важнейшая характеристика трудовой деятельности определенной интенсивности и качества. И такая характеристика необходима потому, что анализируются пути формирования такой производственной деятельности и трудового поведения, которое можно было бы характеризовать, как активное. Анализ состояния производственной организации, с точки зрения состояния мотивационного потенциала позволяет получить новое научное знание, а именно:

• Мотивационный потенциал дает возможность знать, какой уровень отношения к труду, к предприятию можно ожидать от персонала предприятия в целом.
• Мотивационный потенциал дает возможность сделать вывод о том, соответствует ли это отношение тем требованиям, которые предъявляет производственный процесс, используемые технологии к участникам этого процесса.
• Знание характеристик мотивационного потенциала может дать оценку системе управления людьми с точки зрения полноты использования имеющихся скрытых возможностей повысить качество труда, изменения методов и способов управления трудовой деятельностью.
• Знание состояния мотивационного потенциала позволяет прогнозировать степень успешности внедрения новых, современных производственных технологий и своевременно принимать меры по повышению уровня этого потенциала.

Разное состояние мотивации (характер мотивации) создает предпосылки для разного характера деятельности. Когда речь идет о высоком мотивационном потенциале, можно рассчитывать на включенность и активность работника. Низкий мотивационный потенциал – это низкие потребности работника, его изоляция и безразличие к целям организации. Средний мотивационный потенциал – начало включенности в организацию на уровне патерналистских потребностей. Наконец, высокий мотивационный потенциал – это включенность и идентификация работника с целями организации. Не случайно политика стратегического управления, которую специалисты в области менеджмента называют важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, в первую очередь опирается на мотивационный потенциал персонала.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у руководителей субъективно существует потребность в повышении мотивационного потенциала работников. Она осознается значительным числом представителей директорского корпуса. Но эти, вновь пришедшие к руководству люди слабо владеют сегодня пониманием механизмов, которые формируют мотивационный потенциал работающих у них людей. Возможность оценивать этот мотивационный потенциал может способствовать переходу их от разговоров о низком уровне мотивации к более конкретным мерам.

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ,от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2014 N 11-ФКЗ)
2. Конституция Республики Беларусь 1994 года с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканском референдуме 24 ноября 1996 года. - Мн., 1997.
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ
4. Трудовой кодекс Республики Беларусь 26 июля 1999 г. № 296-З Принят Палатой представителей 8 июня 1999 года Одобрен Советом Республики 30 июня 1999 года
5. Федеральный закон Российской Федерации от 29 декабря 2012 г. N 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации"
6. Распоряжение Правительства РФ от 17 ноября 2008 г. N 1662-р О Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (с изменениями и дополнениями)
7. Программа антикризисных мер Правительства Российской Федерации на 2009 год
8. Антропов, В.А. Развитие инновационного потенциала компании на основе системы работы с молодыми специалистами [Текст] / В.А. Антропов, Н.В. Дмитриенко // Экономика региона. - 2010. - №3. - С. 260-263.
9. Антропов, В.А. Теоретико-методологические основы работы с молодыми специалистами [Текст] / В.А. Антропов, Н.В. Дмитриенко // Вестник УГТУ-УПИ. Серия экономика и управление. - 2010. - №6. - С. 142-151.
10. Базаров, Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика. [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров. – М.: Юрайт, 2014. – 382 с. - ISBN 978-5-9916-3302-4
11. Басовский, Л.Е. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 216 с. – ISBN 978-5-16-000431-0
12. Братищенко, Д.В. Молодые специалисты и рынок труда: требования при приеме на работу [Текст] / Д.В. Братищенко// Известия Иркутской государственной экономической академии. - 2010. - №6. - С. 169-171
13. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. [Текст]/О.С. Виханский, А.И. Наумов — М.: Инфра-М, 2014. — 656 с. ISBN 978-5-16-0110130-9
14. Вотякова, И.В. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект [Текст] / И.В. Вояткова // Управление персоналом, № 2. 2009. С. 44-46
15. Горелик, О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решении [Текст]: учебное пособие / О.М. Горелик – М.: КноРус, 2011. – 272 c. – ISBN 978-5-406-00986-4
16. Дорофеев, В. Д. Менеджмент [Текст]: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева, Н. Ю. Шестопал - М.: ИНФРА-М,-2008. - ISBN: 978-5-16-003281-8
17. Дятлов, В.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2009. – 365 с. – ISBN: 5-7990-0133-8
18. Ефимов, А. Н. Менеджмент. Практикум. [Текст]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / А. Н. Ефимов, Е. Н. Барикаев. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 119 с. - ISBN 978-5-238-01606-1
19. Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом [Текст] /Э. Зорина // Управление персоналом, № 4. 2009. С. 49-52.
20. Знаюк С. Психология мотивации [Текст]: научное издание / С. Знаюк. – Ника-Центр, Эльга-Н, 2007. – 352 с - ISВN 966-521-058-0
21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с. ISBN 978-5-94735-142-2