Файл: Основные корпоративные схемы финансовых отношений (Экономическое содержание корпоративных финансов).pdf

В области планирования финансовая служба разрабатывает проекты финансовых и кредитных планов, производит анализ рисков, определяет потребности в собственном оборотном капитале, выявляет источники финансирования хозяйственной деятельности, а также принимает участие в разработках бизнес-планов, кассовых планов, планов капитальных вложений и планов реализации продукции в денежном выражении.

В функции финансовой дирекции входит: обеспечение финансирования хозяйственной деятельности предприятия, разработка финансовой программы развития хозяйствующего субъекта, разработка инвестиционной политики, определение кредитной политики, установление смет расходов денежных средств для всех подразделений предприятия, разработка валютной политики и обеспечение валютной деятельности, финансовое планирование, участие в составлении бизнес-планов, осуществление расчетов с поставщиками, покупателями, подрядчиками, банком, бюджетом, обеспечения страхования от финансовых рисков, проведение залоговых, лизинговых, трастовых и других операций, анализ финансово-хозяйственной и внешнеэкономической деятельности, ведение финансового учета, составление бухгалтерского баланса других финансовых документов.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, на каждом этапе своей деятельности корпорации необходимо осуществлять планирование и именно финансовая служба обладает всем спектром информации, необходимой для принятия управленческих решений и разработки стратегий. Процесс разработки финансовых планов является действенным способом, позволяющим определить финансовые возможности, стоимостные пропорции. Он занимает важное место в системе мер стабилизации денежного хозяйства предприятий и государства в целом. В результате, в процессе корпоративного планирования компания может смоделировать целый ряд позитивных изменений: высокий уровень роста продаж, умеренное использование займов, высокие дивиденды. Однако некоторые из изменений могут быть взаимоисключающими. Поэтому только в достаточной степени информационно подкрепленные и мудрые маркетинговые, финансовые и производственные планы могут быть реализованы.

2.3. Оценка системы управления корпоративными финансами

В основе проведения оценки управления финансами корпорации лежит необходимость измерения его эффективности. Эффективность управления корпоративными финансами опирается на сопоставление ценности полученных результатов и ценности ресурсов, затраченных для их достижения. Все исследования, да и просто здравый смысл показывают, что улучшение системы корпоративного управления напрямую и незамедлительно приводит к повышению стоимости акций компании. Причина очевидна: чем лучше система корпоративного управления, тем выше уровень доверия инвестора и, следовательно, тем меньше риск и выше стоимость. Кроме того, естественно, что рост стоимости компании соответствует основной задаче менеджмента, заключающейся в максимальном увеличении ее привлекательности для акционеров.^[50] Цели корпорации как большой системы могут иметь разную направленность: экономическую, социальную и другие. Их можно оценивать параметрами конечного состояния объекта. Обобщенное свойство системы, характеризующее степень ее приспособленности к выполнению поставленных целей представляет собой ее эффективность. Количественно эффективность системы может характеризоваться одним или несколькими параметрами (критериями). Одной из концепций оценки эффективности, основанных на оценке параметров конечного состояния объекта, является концепция BSC, которая позволяет оценить эффективность деятельности корпорации как большой системы, разбив ее на четыре основные подсистемы:

• корпоративные финансы;
• кадровое обеспечение;
• внутренние бизнес-процессы корпорации;
• производственные ресурсы.^[51]

В качестве уровней организационной зрелости выделены:

• начальный уровень;
• уровень повторяемости;
• уровень регламентируемости;
• уровень управляемости
• уровень оптимизируемости.

Представленные уровни организационной зрелости (Таблица 4), их характеристики, составляют модель организационной зрелости (capability maturity model, СММ), которая отражает подход к целям и критериям оценки возможностей разных компаний.

Под организационной зрелостью понимается эволюционная ступень развития компании, достижение которой определяется выполнением определенного набора бизнес-процессов, которые в свою очередь определены, управляемы, повторяемы, результативны и адаптируемы для целей автоматизации.^[52]

Одним из инструментов эффективности и результативности предприятий стала так называемая концепция всеобъемлющего управления качеством (Total Quality Management — ТQМ), которая сложилась в середине 80-х годов прежде всего в корпорациях западных стран, заинтересованных в обеспечении своих конкурентных позиций как на национальных, так и на мировом рынке от безудержной экспансии японских товаров. Международная организация по стандартизации International standard organization (ISO) применяет CMM для создания международных стандартов. Модель CMM близка к концепции и теории (total quality management, TQM), созданной В. Демингом, Дж. Джураном и Ф. Кросби. В большей степени подходы TQM изложены в стандарте ISO-9004:2000. Стандарт ISO-9004:2000 является методическим пособием по применению системы качества. ISO-9001:2000 содержит необходимый минимум требований для удовлетворения запросов потребителей.^[53] Именно нацеленность на достижение этой цели служит условием для решения других стратегических решений. Здесь особенно важно то, что достижение высокого качества обеспечивается участием в его реализации всех без исключения работников без отрыва от производства. Причем роль специально выделенной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

Концепция ТQМ базируется на следующих фундаментальных принципах:

• ориентация всей деятельности организации на потребителей;
• непрерывное совершенствование производства и деятельности в области обеспечения качества;
• участие всего персонала в решении проблем качества;
• смещение центра тяжести усилий по обеспечению качества в сторону совершенствования управления персоналом;
• предупреждение несоответствий качества требованиям потребителя, а не их ликвидация;
• обеспечение качества рассматривается как непрерывный процесс совершенствования деятельности организации, а качество конечного продукта — как следствие достижения качества на всех этапах его производства.

В настоящее время многие зарубежные инвесторы, выбирая партнеров на постсоветском пространстве, учитывают этот критерий: применяет ли организация в своем производственном процессе Стандарты ISO.

В рамках традиционного подхода уровень эффективности системы управления финансами корпорации определяется с помощью использования трех подходов:

Согласно первому из них, за основу оценки принимается величина и динамика интегрального коэффициента, формируемого за счет финансовых показателей, включаемых в расчет. Данная методика имеет интегральный тип.

Вторая методика основана на отнесении системы управления корпоративными финансами к той или иной группе эффективности. Группы эффективности определяются в зависимости от границ изменения базовых финансовых показателей, применяемых в рамках методики. Данный тип оценки называется кластерным.

Третий метод – это оценка управления финансами корпорации на основе рейтингования, основанного на количественном измерении финансового состояния хозяйствующего субъекта. Рейтингование предполагает необходимость присвоения корпорации рейтинговых оценок. Рейтинговые оценки могут применяться для того, чтобы классифицировать корпоративные структуры по показателям (по уровню) финансового риска.^[54]

Существует множество различных методик рейтинговых оценок. Наиболее распространенным из них считается метод сравнения корпорации с эталонной организацией, которая имеет более высокие значения всех показателей. Иначе говоря, компания, с которой сравнивают корпорацию, выступает в качестве эталона. При этом эталоном выступают не субъективные предложения экспертов, а фактически сложившиеся в реальной практике наиболее высокие результаты.

Таким образом, на сегодняшний день общепринятым и самым эффективным методом оценки компаний является внедрение стандартов ISO, которые позволяет усовершенствовать производственный процесс, быть более конкурентно способными на рынке, более привлекательными для инвесторов и повысить, в конечном итоге, стоимость компании.

2.4. Повышение эффективности корпоративного управления

Усовершенствование корпоративного управления является важнейшей мерой, необходимой для увеличения притока инвестиций во все сферы деятельности экономики как от отечественных, так и зарубежных инвесторов. Для этого необходим механизм усовершенствования системы управления взаимоотношений с акционерами. Эффективное корпоративное управление предполагает добросовестное и честное ведение дел. Инвесторы это ценят, проникаясь доверием и вкладывая средства в такую корпорацию. Это напрямую влияет на повышение рыночной стоимости и привлекательности компании и облегчает ей доступ к средствам инвесторов. Главной задачей, относительно реализации этого направления, является защита прав акционеров как одного из приоритетов социально-экономического развития страны.^[55]

Эти задачи возлагаются как на государственные органы, так и сами компании. Доверие миноритарных акционеров возрастает, если правовая система позволяет им начать судебные или административные процедуры против менеджеров или членов совета директоров в целях восстановления или компенсации нарушенных прав и если осуществление указанных процедур не связано с чрезмерными расходами и препятствиями. Как указано в Принципах ОЭСР, обеспечение функционирования такого механизма — ключевая обязанность законодательных и исполнительных органов.

Чем слабее правовая система в стране, тем важнее состояние корпоративного управления для улучшения функционирования компаний. И наоборот, деятельность компаний с надлежащим корпоративным управлением меньше зависит от степени развития правовой системы, поскольку их потребность во внешних механизмах разрешения конфликтов между участниками корпоративных отношений не слишком остра.^[56]

Одним из средств улучшения деятельности организационно-управляющей системы является так называемый бенчмаркетинг. Бенчмаркетинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах, не зависимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения. Не представляя собой просто инструмент сбора информации, даже в ограниченном виде он дает представление о немалых собственных возможностях. В случае же вовлечения в него довольно значительного числа работников компании удается получить большое количество рационализаторских предложений, которые можно с большой пользой использовать в интересах корпорации. Речь идет даже о возможности изменения не только тактических, но и стратегических установок компании. Бенчмаркинг преследует следующие цели:

• определение конкурентоспособности компании и ее слабых сторон;
• осознание необходимости изменений;
• отбор идей по кардинальному улучшению бизнес-процессов;
• выявление наилучших приемов работы для компаний данного типа;
• разработка инновационных подходов к совершенствованию бизнес-процессов;
• разработка новых приемов повышения качества предоставляемых услуг и эффективности работы и др.

Таким образом, бенчмаркинг способствует формированию иного стиля работы, новой стимулирующей и конкурентной внутрифирменной культуры.

Рассматривая проблему повышения эффективности управления, нельзя не затронуть еще один очень важный вопрос, касающийся обеспечения в современных условиях конкурентного преимущества, достигаемого главным образом за счет внедрения инновационных технологий, высокого уровня интеллектуального научного потенциала персонала, высококвалифицированной рабочей силы, развитой маркетинговой инфраструктуры и т.д.^[57]

Также, очень важную роль в усовершенствовании корпоративного управления играют информационные технологии, и прежде всего Интернет, позволивший вывести процессы раскрытия информации и общения компаний и их лидеров с внешним миром на качественно новую ступень. Это прежде всего проведение интерактивных Интернет-форумов, онлайновые трансляции телефонных и видеоконференций высших должностных лиц и их выступлений на важнейших корпоративных, отраслевых и иных мероприятиях, электронное голосование на общих собраниях акционеров, онлайновое приобретение акций и реинвестирование дивидендов непосредственно на корпоративных сайтах, автоматическая рассылка уведомлений, пресс-релизов, годовых отчетов и иной информации по электронной почте, размещение интерактивных годовых отчетов на Web-сайтах корпораций.

Главное условие достижения успеха в этом процессе максимальная интеграция всех применяемых IТ-систем, которые должны быть подчинены единой цели содействия совету директоров в обеспечении эффективного руководства компанией (надзора за деятельностью топ-менеджеров в сферах реализации корпоративной стратегии, осуществления внутреннего контроля и поддержания надлежащих отношений между корпорацией и ее контрагентами). Важно подчеркнуть: поскольку данная сфера деятельности развивается, как правило, путем передачи наиболее сложных функций специализированным фирмам (то есть с помощью аутсорсинга), она быстро превращается в отдельный и весьма перспективный вид бизнеса для производителей программного обеспечения, системных интеграторов и других технологических компаний.

2.5. Пути развития корпоративного управления в России

Сегодня будущее компаний во многом зависит от качества корпоративного управления, которое рассматривается как один из эффективных способов повышения инвестиционной привлекательности компаний и, как следствие, улучшения инвестиционного климата в стране.^[58]

Низкое качество корпоративного управления ‑ одно из основных препятствий, стоящих на пути развития российской экономики. Эта проблема, наряду с высоким налогообложением, чрезмерным вмешательством государства, неэффективностью судебной и правоохранительной систем, ухудшает инвестиционный климат, является причиной вывоза капитала и мешает привлечению внешнего финансирования.^[59] Чтобы развиваться, предприятиям необходимо осуществлять постоянные инновации, а для их реализации требуются инвестиционные ресурсы. Следует выделить тот момент, что корпоративное развитие предприятий удовлетворит как внутренних заинтересованных лиц – собственников и наемных работников, так и внешних ‑ кредиторов, инвесторов, государство.