Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации...pdf

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в «бюрократической фазе развития управления персоналом. Это в большей мере касается предприятий России и Республики Беларусь.

1.3 Формирование, планирование и развитие персонала. Методы оценки персонала

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает: планирование ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса дл укомплектования утвержденных штатов персонала^[39].

Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов): оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей^[40].

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда.

Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия^[41].

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами. Существуют различные методы такого анализа, в том числе: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании работ в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником^[42].

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия^[43].

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для него работников. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников^[44].

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле^[45].

Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к своему предприятию. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей, знакомых и т.п^[46].

Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди^[47].

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно. Пример схемы поэтапного отбора кандидатов для замещения вакантных рабочих мест приведен. Решение о зачислении работника на конкретную вакантную должность подразделения предприятия принимается руководителем этого подразделения, которое сообщается в отдел кадров для реализации.

В процессе отбора необходимо, прежде всего, учитывать характер и особенности предприятия и конкретного подразделения, имеющего вакантную должность (размер, сложность, технологическая оснащенность, профиль предприятия и соответствующего подразделения). На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.^[48]

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой – именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности^[49].

Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высоко оплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха предприятия^[50].

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служат надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия^[51].

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой на данном предприятии. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе предприятия.

Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников^[52].

Руководство должно также реализовывать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если его персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов^[53].

Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения предприятия персоналом с необходимым для достижения его целей навыками и способностями. Обучение необходимо и полезно: при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса^[54].

Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения) и создания на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали

обратную связь по отношению к результатам обучения.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную^[55].

Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращение трудового договора^[56].