Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации...pdf

Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах их деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходим тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней^[57].

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли).
2. Продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников.
3. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.^[58]

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности^[59].

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период ее приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения нужны «новые сотрудники».

Особенности оценки персонала зависят от должностей, которые занимают оцениваемые. Оценка должностей и управленческих постов – самостоятельная и проблемная задача менеджмента^[60].

В оценку персонала обычно входят:

- запланированная, формализованная и стандартизированная оценка

сотрудников как членов организации;

- оценка определенной, вытекающей из деятельности предприятия цели;

- оценка с учетом определенных критериев;

- оценка определенными и объявленными руководством предприятия людьми.

Самая простая технология оценки должностей основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно установить по разнице уровней окладов в данной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые делегируются. С этой целью используется метод фактора работ, предполагающий оценку:

- необходимости выполнения соответствующих работ или решения задач;

- требуемых качеств исполнителей работ;

- степени ответственности и подотчетности (права и обязанности)^[61].

Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия^[62]. Чем выше должность, тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается рядом особенностей:

- должности имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональных обязанностей;

- многие должности зависят от людей, занимающих их;

- оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.

Под оценкой персонала подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности^[63].

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создаст ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован^[64].

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют «ахиллесовой пятой» профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала^[65].

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия

производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Методы оценки персонала прежде всего являются средством для достижение определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями, опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений; мотивации посредством признания.

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естественен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения^[66].

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую – квалифицированный персонал, с другой – косвенную – высокую степень мотивации персонала^[67].

Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.

Существует три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

- оценка по деловым качествам (бальная или небальная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);

- оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;

- система тестовых методов оценки.

Рассмотрим основные проблемы имеющие отношение прежде всего к первым двум методам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.
2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижений решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.
3. Использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единиц измерения.

Выводы по главе 1

Персонал предприятия является главным ресурсом. Комплектование, правильный подбор, расстановка и воспитание кадров руководителей, специалистов и служащих, рабочих завода. Организация труда и расстановка работников в соответствии со специальностью, квалификацией и утвержденными штатными расписаниями. Обеспечение высокой трудовой дисциплины, проведение работы по исключению нарушений Правил внутреннего трудового распорядка, снижению текучести кадров. Организация морального и материального стимулирования работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей - важнейшая задача кадровой политики предприятия^[68] .

В качестве мотивации может быть использован рост карьеры и квалификации, более высокая зарплата, статусные стимулы, улучшение психологического климата в коллективе, условий труда, моральное удовлетворение от работы и ее результатов, поощрение новых идей и нестандартного мышления. Мотивация предполагает индивидуальный подход к каждому работнику^[69].

Глава 2 . Анализ кадрового потенциала предприятия ОАО «ФанДОК» и его диагностика

2.1 Характеристика ОАО «ФанДОК»

Бобруйское производственное деревообрабатывающее объединение «Бобруйскдрев» - одно из крупнейших в республике. В его состав вошло пять мебельных фабрик расположенных в Бобруйске, Рогачеве, Жлобине. Позже в состав объединения вошли также Бобруйский и Осиповичский леспромхозы.

В настоящее время деревообрабатывающий комбинат попытался сделать шаг к рыночной экономике, что свидетельствует о том, что он превратился в ОАО «ФанДОК».

ОАО «ФанДОК» имеет выгодное географическое положение. За прошедшие годы облик производства совершенно изменился, появились современные производственные процессы, на производстве внедрены новейшие технологии, установлено оборудование, позволяющее выпускать продукцию отвечающую современным требованиям.

Но процесс идет вперед и уже имеющийся производственный потенциал не позволяет без значительных капитальных вложений на реконструкцию освоить новые виды продукции, современные технологические процессы.

В течении 2018 года за счет прибыли, оставшейся в распоряжении предприятия и использования кредитных ресурсов в объеме 20 млн. рублей было введено в эксплуатацию 160 млн. рублей основных фондов, что составляет 52,0 млн. рублей в ценах 2017 года, а именно: пристройка сушильного отделения фанзавода, склад легковоспламеняемых веществ, реконструкция цеха № 27, цеха паркетных покрытий, закончена реконструкция цеха № 1 фабрики кухонной мебели.

В 2018 году было введено в эксплуатацию 236, 7 млн. рублей основных фондов, а именно:

- на заводе столярных и мебельных плит введены в эксплуатацию линии по производству столярных и мебельных щитов;

- на лесопильном заводе смонтирована и пущена в эксплуатацию

ленточнопильная линия по распилу пиломатериалов «Примультини»;

- на фанерном заводе смонтирована и пущена в эксплуатацию автоматическая линия «Купер» для сращивания кускового шпона серединных слоев фанеры.

ОАО «ФанДОК» сотрудничает с рядом фирм стран дальнего зарубежья. Предприятие поставляет фанеру в Германию, Италию, Чехию, Данию, Великобританию, Польшу, Бельгию, Литву, Латвию; мебельный щит – Данию, Израиль, Германию, Швецию.

Повышенный интерес проявляется к мебели из массивной древесины дуба и сосны, дверным блокам, фанере в центральных районах России.

Основными отличиями выпускаемой мебели является более широкое применение филенчатых конструкций в корпусной мебели и широкое использование массива натуральной древесины.