Файл: Теоретические аспекты политики мотивации на предприятиях малого бизнеса.pdf

2. Для специалистов заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад специалистов составляет в среднем 21 000 руб. Ежемесячная премия составляет 20-50% от оклада.

Также специалистам выдается ежеквартальная и годовая премии.

Размер премии специалиста определяется его непосредственным руководителем, при этом отсутствуют какие-либо формальные критерии для определения уровня премии. Размер ежеквартальной и годовой премии в рассматриваемой компании постоянны и не зависят от уровня ежемесячной премии.

В среднем, оплата специалиста выглядит следующим образом: 21 000 (оклад).

Размер ежемесячной премии варьируется в среднем от 4 000 до 11 000 рублей.

Размер ежеквартальной премии – 4 000 руб.

Размер годовой премии – 12 000 руб.

3. Для производственного и вспомогательного персонала заработная плата состоит из оклада и премии. Оклад составляет 15 000 руб. для производственного персонала и 10 000 руб. для вспомогательного персонала.

Премии, как правило, составляют 20-60% от оклада.

Конкретный размер премии, выдаваемый сотрудникам, определяется решением непосредственного руководителя. При этом также, как и в отношении таких категорий персонала, как управленческий персонал и специалисты, какие-либо формальные критерии определения размера премии отсутствуют.

Всем сотрудникам периодически могут выдаваться определенные бонусы (как в денежном, так и в не денежном эквиваленте), но их использование происходит не часто.

1. Представители торгового персонала получают оклад и процент от объема реализованной продукции (5% от товарооборота). Также при выполнении плановых показателей представители торгового персонала получают премиальное вознаграждение – 50% от оклада. Оклад составляет 7 000 рублей. При этом плановые показатели достаточно высоки. Сотрудники отдела продаж выполняют плановые показатели примерно в 50% случаев.

При этом не оценивается деятельность сотрудников по проведенным встречам с потенциальными клиентами (они не всегда заканчиваются заключением договоров, но потенциальный клиент может обратиться в компанию позднее, уже к другому менеджеру по продажам, таким образом, активность менеджера, который провел встречу останется без поощрения), а также другие аспекты работы.

Оценим эффективность представленных систем оплаты труда:

Основной недостаток представленной системы оплаты труда заключается в том, что размер такого важного составляющего оплаты труда как премия определяется чрезвычайно субъективно. Размер премии определяет непосредственный руководитель, исходя из своих представлений и оценок работы сотрудника. При этом, как уже было указано ранее, отсутствует разработанная система формальных критериев, которая бы регулировала процесс определения, размеры премий, делая его более открытым, прозрачным.

Сложившаяся в компании система субъективного определения размера премий не устраивает сотрудников, так как они не видят взаимосвязи между уровнем своего трудового вклада и вознаграждением. Подобная система распределения премии имеет практически нулевой мотивационный эффект и не может быть признана эффективной.

Точно также неэффективной является система гарантированных (и заранее определенных по размеру) ежеквартальных и годовых премий.

Таким образом, первое, что необходимо сделать – это изменить подход к определению премий (это актуально в отношении всех категорий персонала). Необходимо сделать так, чтобы размер премии отражал трудовой вклад сотрудников, для этого необходимо разработать систему формальных критериев для каждой категории персонала (которая учитывала бы и уровень трудовой дисциплины), на основе которой производился бы расчет премиального вознаграждения.

Систему ежеквартальных и годовых премий необходимо «увязать» с уровнем ежемесячного премиального вознаграждения, то есть сделать данную составляющую оплаты труда переменной, а не постоянной, как это происходит сейчас.

В целом, можно сказать, что система оплаты труда сотрудников является достаточно формализованной, не гибкой, не обладает стимулирующим эффектом и не отражает в полной мере вклад каждого сотрудника в трудовой процесс. Таким образом, данная система оплаты труда является недостаточно эффективной.

Рассмотрим другие моменты системы мотивации и стимулирования, в том числе – нематериальные аспекты.

Премии выплачиваются на основании разработанного «Положения о премировании».

Положение о премировании разработано с целью поощрения сотрудников при выполнении и перевыполнением своих профессиональных функций.

Оплата труда производится два раза в месяц, аванс 20 числа каждого месяца, окончательный расчет 10 числа каждого месяца. Всем работникам установлены оклады.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества услуг, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в труде применяются следующие меры поощрения работников: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком, но данная система вознаграждений является довольно фрагментарной и не организована в систему.

Поощрения объявляются приказом, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

За нарушение трудовой дисциплины администрация ООО «Пряничный дом» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям.

Увольнение в качестве дисциплинарного взыскания может быть применено за неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.

В компании действует коллективный договор, в котором обозначены основные аспекты взаимодействия персонала и администрации, в том числе – и по вопросам мотивации и стимулирования (но без детального определения всех аспектов взаимодействия).

Рассматриваемая нами компания обеспечивает социальную защиту своих сотрудников. Выделим основные компоненты системы социальной защиты сотрудников, применяемые в ООО «Пряничный дом»:

Ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 рабочих дней (по желанию сотрудника, он может быть поделен на 2 части по 14 дней).

Оплачиваемые больничные (100% компенсация).

Оплата в двойном размере за работу в выходные и праздничные дни (в связи с производственной необходимостью).

Возможность получения материальной помощи для сотрудников, оказавшихся в сложной жизненной ситуации (по личному заявлению, при наличии подобной возможности у компании).

Подарки на юбилей для сотрудников (из расчета 1000 р. на подарок для юбиляра), при условии стажа его работы на предприятии не менее 2-х лет.

Оказание (по личному заявлению) помощи сотрудникам при бракосочетании (1000 р.) и рождению ребенка (1500 р.).

Доплаты за: совмещение должностей, увеличению объема трудовой нагрузки, временной замены другого сотрудника, за руководство практикой, за участие в процессе адаптации нового сотрудника, за практику наставничества, за сверхурочную работу (оплата в двойном размере).

Средний дневной заработок для оплаты служебных командировок исчисляется путём деления суммы заработной платы, начисленной за последние 3 календарных месяца, на 3 и на 29,4. В случае если данный расчёт ухудшает положение работника, средний дневной заработок для оплаты командировок исчисляется путём деления суммы заработной платы за последние 12 календарных месяцев на 12 и на 29,4.

Прежде всего, необходимо отметить, что моральному (нематериальному) стимулированию в ООО «Пряничный дом» уделяется значительно меньше внимания, чем системе материального стимулирования.

В связи с этим система морального стимулирования является с одной стороны – фрагментарной, а с другой – формальной. Формальность данной системы заключается в том, что некоторые аспекты морального стимулирования, регламентированные во внутренних документах компании, не реализовываются на практике.

Таким образом, официально обозначенная система морального стимулирования и действительно реализуемая – две разные вещи.

Нематериальное стимулирование осуществляется путем предоставления социальных гарантий, оплачиваемого отпуска, социального пакета (все это было обозначено ранее).

Также на предприятии применяются следующие виды поощрений для персонала: объявление благодарности (с выдачей грамот, свидетельств и т.п.); выдача денежной премии; награждение дипломом, почётной грамотой; награждение ценным подарком (сувениром); награждение упоминанием на собраниях и т.п.

Впрочем, несмотря на регламентацию данных стимулирующих мероприятий, в действительности они применяются очень редко – 1 раз в 1-2 года. В целом же можно сделать вывод, о том, что нематериальные способы стимулирования не находят широкого применения в ООО «Пряничный дом».

В компании практически не уделяется внимания таким аспектам как социально-психологический климат, корпоративная культура – хотя данные аспекты (при условии их разработанности и положительных характеристик) обладают значительным мотивирующим воздействием на персонал.

Помимо системы премиального вознаграждения и некоторых видов поощрений, применяемых, как уже было отмечено, крайне редко, в рассматриваемой компании не применяются какие-либо иные мотивационные бонусы (например, организация туристических поездок для коллектива, организация досуга и т.д.).

Кроме того, в рассматриваемой компании не созданы необходимые условия для отдыха персонала в обеденное время и приема пищи, что не устраивает сотрудников и отрицательно влияет на продуктивность их труда.

Обозначенные составляющие социальной защиты, реализуемые в ООО «Пряничный дом» являются довольно ограниченными (в компании реализуются лишь обязательные для компании составляющие социальной защиты сотрудников).

В целом, система мотивации и стимулирования сотрудников в ООО «Пряничный дом» является сформированной, тем не менее, в ней есть ряд проблемных моментов:

1. Отсутствие связи между трудовым вкладом и уровнем вознаграждения, непрозрачность системы премиального вознаграждения за результаты труда, чрезмерная субъективность системы премиального вознаграждения, излишне формальный подход к системе премиального вознаграждения.
2. Ограниченность применения мотивирующих бонусов, отсутствие внимания к социально-психологическому климату в коллективе и корпоративной культуре.
3. Ограниченность системы социальной защиты сотрудников.

Таким образом, необходимо внести изменения в существующую в ООО «Пряничный дом» систему мотивации: сделать систему премирования сотрудников более открытой, прозрачной и гибкой, построить её на основе формальных критериев.

Также необходимо внести в систему мотивации компании дополнительные бонусы, сформировать систему нематериальной мотивации сотрудников, работать над совершенствованием социально-психологического климата в коллективе и формированием корпоративной культуры.

Необходимо расширить системы социальной защиты сотрудников, внести в неё новые составляющие (например, систему регулярных медицинских осмотров, полисы ДМС и т.д.).

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации в ООО «Пряничный дом» будут представлены в следующей главе.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации ООО «Пряничный дом»

3.1. Содержание рекомендаций

В предыдущей главе нами были выявлены проблемные моменты в системе мотивации ООО «Пряничный дом», на основе данной информации нами были разработаны следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

1. Совершенствование системы премиального вознаграждения.

Как уже было сказано, системы оплаты сотрудников являются недостаточно эффективными, так как не направлены на мотивацию сотрудников к производительному труду, а распределение премии носит субъективный характер и не в полной мере отражает трудовой вклад каждого сотрудника. Необходимо ввести систему премирования, направленную на результат.

Система премирования – одна из важнейших составляющих лояльности персонала и самая чувствительная составляющая для сотрудника. Система премиального вознаграждения, будучи важнейшей «стимулирующей составляющей» в структуре оплаты труда, должна быть максимально объективной, чтобы работники были уверены, что получаемый ими размер материального вознаграждения будет в полной мере соответствовать их трудовому вкладу.

Необходимо изменить подход к распределению премии, сделать её более «прозрачной» и зависимой от результатов труда и качества работы сотрудников.