Файл: Теоретические аспекты политики мотивации на предприятиях малого бизнеса.pdf

Обратимся сначала к корректировке системы премиального вознаграждения для торгового персонала. Напомним, что оклад представителя торгового персонала составляет 7 000 руб. При достижении плановых показателей представитель торгового персонала получает премию 50% от оклада, то есть 3 500 руб.

Мы предлагаем изменить подход к определению плановых показателей: в настоящее время плановый показатель – это единая на все месяцы цифра (объем продаж в рублях), которая должна быть достигнута каждый представителем торгового персонала для получения премии.

Но в функционировании ООО «Пряничный дом» (в частности, в функционировании его торговых подразделений) имеется сезонность, присущая для большинства видов бизнеса.

Необходимо учитывать сезонность при определении плановых показателей для представителей торгового персонала ООО «Пряничный дом».

Также мы предлагаем введение дополнительного премиального вознаграждения в зависимости от результатов работы компании (помимо собственно продаж).

Вторая премия может быть от 0 до 50% от оклада. То есть в целом в качестве премиального вознаграждения представитель торгового персонала может получить до 100% от оклада.

Далее в таблице 5 представлены критерии, определяющие размер «второй» премии.

Таблица 5. Критерии, определяющие размер»второй» премии для представителей торгового персонала

При этом все критерии имеют объективный характер, несколько субъективным является только критерий «Качество работы сотрудника, его трудовая дисциплина», но он составляет всего 10% от общей структуры премии.

Для совершенствования системы оплаты труда специалистов мы предлагаем:

Установление определенных критериев для определения размера всех видов премий (ежемесячных, квартальных, годовых). При этом размер квартальных и годовых премий должен зависеть исключительно от размера ежемесячных премий.

Предлагаем установить такую же, как и для сотрудников отдела продаж «вариативность» премиального вознаграждения – от 0 до 50%.

В таблице 6 представлены условия для получения ежемесячной премии специалистами.

Таблица 6. Условия для получения ежемесячной премии специалистом

Что касается ежеквартальной и годовой премии – она должна четко коррелировать с уровнем ежемесячной премии.

Планируемая структура оплаты труда специалистов представлена в таблице 7.

Таблица 7. Планируемая структура оплаты труда специалистов

Если ежемесячная премия составила 100%, то есть 7 000 руб. для представителей торгового персонала или 10 500 руб. – для специалистов, ежеквартальная и годовая также должны были составлять 100%.

Существующие в настоящее время размеры премий в ООО «Пряничный дом»:

Размер ежеквартальной премии – 4 000 руб.

Размер годовой премии – 12 000 руб.

Размеры ежеквартальных и годовых премий одинаковы для специалистов всех отделов и выдаются (в настоящее время независимо от работы сотрудника и от размера ежемесячных премий).

Мы предлагаем следующую системы оптимизации выдачи ежеквартальных и годовых премий:

1. Увеличить максимально возможный размер премий.
2. Выдавать ежеквартальные и годовые премии в зависимости среднего уровня ежемесячных премий.

Предлагаем ввести следующие размеры премий:

Размер ежеквартальной премии – 6 000 руб.

Размер годовой премии – 18 000 руб.

Представим, что средняя премия за 4 месяца представителя отдела продаж составила не 7 000 руб., а 3 500 руб. (то есть 50% от максимально возможной суммы).

В таком случае ежеквартальная премия также составит 50% от наибольшего её значения: 6 000 руб.*0,5 = 3 000 руб.

Если такой размер премирования сохранялся в течение года, размер годовой премии составит: 18 000 руб. *0,5 = 9 000 руб.

Представим рекомендации по оптимизации системы премирования производственного и вспомогательного персонала.

В настоящее время оклад представителей производственного и вспомогательного персонала составляет 15 000 руб. и 10 000 руб., соотвественно, а размер премиального вознаграждения варьируется от 20 до 60%.

Мы предлагаем увеличение варьирования премиального вознаграждения от 0 до 100%, это позволит увеличить уровень заработной платы данной категории сотрудников, сделать её более зависимой от результатов труда и трудовой дисциплины.

В таблице 8 представлены условия для получения ежемесячной премии представителями производственного и вспомогательного персонала.

Таблица 8. Условия для получения ежемесячной премии представителями производственного и вспомогательного персонала

Меняя данным образом систему премирования, мы делаем её более зависимой от результатов труда сотрудников.

После реформирования размер оплаты труда сотрудников может как увеличиться, так и уменьшиться – все будет зависеть непосредственно от активности и трудового вклада сотрудников.

Оптимизируя систему оплаты труда подобным образом, мы предполагаем, что сотрудники, понимая какие перед ними стоят требования для получения премии, будут работать максимально продуктивно и, соответственно, получать премию полностью.

Данная система мотивации имеет положительный экономический и социальный эффект – заработная плата максимально «увязана» с результатами труда персонала, кроме того, данная система позволяет увеличить уровень заработной платы сотрудников, что, безусловно, положительно скажется на отношении сотрудников своей организации и руководству.

Экономическая эффективность разработанного решения заключается в том, что повышение объективности системы премиального вознаграждения специалистов приведет к повышению эффективности их работы, что положительно отразится на деятельности компании.

3.2. Совершенствование системы бонусного вознаграждения, связанного с системой премирования.

Бонусное вознаграждения мы предлагаем «увязать» с результатами труда персонала, выраженными в виде премиального вознаграждения.

Для этого для разных категорий персонала (специалистов и производственного, а также - вспомогательного персонала мы предлагаем систему бонусных вознаграждений в зависимости от результатов труда (премий).

Разработанная система представлена в таблице 9.

Таблица 9. Система бонусного вознаграждения

Позиции от 0 до 10% среднего уровня премиального вознаграждения для специалистов и от 0 до 20% среднего уровня премиального вознаграждения представителей производственного и вспомогательного персонала не предполагают каких-либо бонусов, так как данный уровень премиального вознаграждения является низким и свидетельствует о неэффективности работы сотрудника.

Также с помощью премиального вознаграждения можно поощрять отделы продаж. В таблице 10 представим варианты бонусного поощрения отделов продаж ООО «Пряничный дом»» при условии высоких общих результатов премиального вознаграждения. Также в таблице 10 представлены и варианты индивидуального награждения сотрудников отделов продаж, показавших наиболее высокие результаты труда.

Таблица 10. Варианты бонусного поощрения отделов продаж ООО «Пряничный дом»» при условии высоких общих результатов премиального вознаграждения.

1. Развитие системы нематериальной мотивации.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации мы предлагаем регулярное использование следующих способов воздействия:

1. Устная благодарность – мы предлагаем начинать еженедельные «планерки» именно с выделения тех сотрудников, кто заслужил поощрение по итогам своей работы за прошедший период (неделю).
2. Звание «лучший работник месяца» - мы предлагаем выделять одного из сотрудников каждого отдела продаж, кто показал наилучшие результаты за квартал (заключил договоров на большую сумму). В качестве поощрения предлагаем каждому победителю сертификаты на 100 р. в магазины (бытовой техники, спортивных товаров, игрушек, одежды по желанию сотрудника).
3. Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть (вывешивание отзывов в рамках на стенах компании – предлагаем размещать их на информационном стенде компании).
4. Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха сотрудников (например, приоритет в планировании отпуска).
5. Выпуск в конце года «Благодарственного письма», где будут перечислены все сотрудники компании, показавшие наилучшие результаты работы. Электронный вариант письма должен быть размещен на сайте компании.
6. Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл (в трудовую книжку).
7. Совершенствование условий труда.