Файл: Роль мотивации в поведении организации (Природа мотивации).pdf

Для выявления соотношения между потребностью и ситуацией Мюррей разработал и апробировал Тематический апперцепционный тест, который впоследствии вошел в практику диагностики мотивационной структуры личности.

В понятие «потребность» Мюррей включал как более или менее устойчивые черты личности, так и преходящие состояния. При этом он выделял первичные потребности, Осуществление которых обеспе­чивает нормальную жизнедеятельность индивида как живого орга­низма (потребности в воде, пище, сексуальных отношениях, избегание холода и т.д.), и вторичные потребности, Осуществление которых обеспечивает нормальную жизнедеятельность индивида как личнос­ти, как члена социальной группы, предприятия, общества (потреб­ность в независимости, защите, уважении и т.д.)[8].

Кроме того, потребности можно разделить по отношению инди­вида к различным влияниям ситуации на позитивные (поиск под­крепляющего давления со стороны ситуации) и негативные (из­бегание негативного воздействия со стороны опасных элементов си­туации)[10].

И наконец, потребности разделяются по степени их проявления в поведении индивидов на явные (легко наблюдаемые в действиях и поступках индивидов) илатентные (проявляемые только в игровых действиях, фантазиях или тайных желаниях).

Вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации индивидов. Мюррей разработал перечень таких потребностей, включив в него агрессию, аффилиацию (общение), доминирование, достижение, защиту, игру, избегание вреда, избегание неудач, независимость, неприятие (отторжение), осмысление ситуации, поиск помощи (зависимости), покровительство, понимание, порядок, привлечение к себе внима­ния, противодействие, сексуальные отношения, уважение[16].

Некоторые наиболее сложные потребности с трудом поддаются изучению, но оказывают решающее влияние на поведение индивида, Это потребности в приобретении, избегании обвинений, познании, со­зидании, разъяснении (обучении), приказании, сохранении ценностей или ресурсов.

Перечень потребностей, непосредственно разработанный Мюрреем, многие исследователи используют при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией. Такие мотивы, как потребность в достижении, аффилиации, доминировании (власти), изучались от­дельно начиная с 1950-х гг.; результаты исследований активно приме­няются в процессе управления организациями.

Классификация мотивов А. Маслоу наиболее полно описана в его работе «Мотивация и личность» (1954). Модель Маслоу отличается от предшествующих моделей по крайней мере в двух отноше­ниях: классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов; группы мотивов упо­рядочены в целостную иерархию согласно их роли в развитии лич­ности[13].

Иерархическая модель потребностей Маслоу представлена на рис. 1.(приложение 1)

По Маслоу, высшие потребности (расположенные на верхних сту­пенях иерархии потребностей) не в меньшей степени инстинктивны, чем низшие потребности.

Рис. 1. Иерархическая модель потребностей личности

Пока потребность не удовлетворена, она активизирует деятель­ность индивида и оказывает значительное влияние на нее. При этом деятельность инициируется не столько изнутри, сколько извне воз­можностью удовлетворения. Иными словами, хотя потребность пред­ставляется как присущая внутренней природе индивида, его деятель­ность по удовлетворению потребности регулируется извне.

Согласно основной идее классификации Маслоу, прежде чем активировать потребности более высоких уровней и начать определять поведение людей, потребности нижних уровней, прежде всего физиологических потребностей, должны быть удовлетворены. Человек не может стремиться к достижению высоких целей, пока он голоден или не имеет приюта. В соответствии с иерархией потребностей далее следует удовлетворение потребностей в безопасности и потребности в социальных связях (общении), затем потребности в самоува­жении и, наконец, в самоактуализации. Самоактуализация (например, потребность в творческом самовыражении) может активизироваться и определять поведение индивида только тогда, когда удовлетворены остальные потребности. В случае конфликта между потребностями, естественно, принадлежащими различным иерархическим уровням, побеждает по­требность более низкого уровня[12].

Если рассматривать развитие работника с возрастом, то восходящей иерархии потребностей соответствует последовательность их проявле­ния (речь идет о стадиях развития человеческого Я), т.е. каждая сту­пень развития потребностей соответствует более высокому уровню развития личности.

Высшие потребности — в самоактуализации — соответствуют наиболее высокой стадии развития личности, когда личность стре­мится выразить себя в творчестве, оставить после себя светлое на­следие, реализовать свой интеллектуальный и духовный потенциал. По словам Маслоу, «чтобы находиться в согласии с собой... человек должен быть тем, чем он может быть» [9. С. 54]. Относительный приоритет временно неудовлетворенных низших потребностей не обязательно должен прерывать или блокировать самоактуализацию. Самоактуализация может приобретать своеобразную функциональ­ную автономию.

Различия между низшими и высшими потребностями сводятся к следующему:

• высшие потребности генетически более поздние;

• чем выше уровень потребности, тем менее она важна для выжива­ния индивида, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение и тем легче от нее на время освободиться;

• высшие потребности субъективно воспринимаются как менее насущные;

• жизнь на более высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжитель­ность;

• удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом осуществление желаний и развитие личности, чаще приносит счастье, радость, обогащает внутренний мир.

В различные культурные и экономические периоды люди, относящиеся к разным социальным группам, имеют разные возможности для удовлетворения потребностей высшего уровня. В связи с этим учет потребностей индивидов требует полного анализа ситуации[9].

Вывод. В данной главе мы изучили, что такое мотивация, природу мотивации, как влияет мотивация в управлении организации. Рассмотрели исследования мотивов деятельности рабочего по X. Хекхаузена, Г. Мюррея, А. Маслоу.

В основном по исследования мне больше понравилось рассуждение А. Маслоу, так как у него есть отличие по двум отношениям: классификация предусматривает дифференциацию поведения не на отдельные мотивы, а на группы мотивов; группы мотивов упо­рядочены в целостную иерархию согласно их роли в развитии лич­ности.

2. Проблема мотивации. Виды вознаграждений

2.1 Проблема мотивации. Теория подкрепления

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета операции механизма непосредственного изменения поведения участников предприятия. Это означает, что прежде всего необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения сотрудников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированно­го контроля (имеются в виду все виды контроля, прежде всего контроль через социализацию)[14].

Теория подкрепления реализует внешний, основанный на постоянном контроле подход к изменению поведения сотрудника с помощью специально подобранной и спланированной системы стимулов. Такое управление организационным поведением базируется на наблюдении за конкретными проявлениями поведенческих реакций. Теоретичес­кой предпосылкой создания данного подхода к регулированию чело­веческого поведения можно считать учение И.П. Павлова об условных рефлексах (классическое обусловливание). Именно на его основе классик теории бихевиоризма Б. Скиннер создал одно из ответ­влений бихевиоризма — теорию оперантного обусловливания[16]. В от­личие от Павлова он полагал, что простая реакция на внешний стимул (например, деньги), следующая непосредственно за стимулом (так называемое респондентное поведение), непроизвольна, естественна и не обнаруживает связи со стимулом. Иной вид поведения, назван­ный им оперантным, не возникает непосредственно, вслед за воздей­ствием стимула и является познанным, контролируемым; его можно поощрять, подкреплять с помощью особых стимулов — оперантов (подкрепителей). Самое важное в процессе оперантного обусловли­вания — создание определенной ситуации, благоприятные последст­вия которой будут служить подкреплением и следственно повысят вероятность получения определенного желаемого операции (нужной реакции на стимул).[13] Это означает, что поведение участников предприятия можно рассматривать в свете его последствий, которые оцениваются либо как положительные (способствующие достижению целей предприятия или отдельного подразделения), либо отрицательные (де­структивные и дезинтеграционные по отношению к целям предприятия и ее структуры)[15].

Следственно, основной целью этого метода регулирования поведения участников предприятия является формирование желательного для руководителей поведения участников предприятия. Достижение этой цели осуществляется в несколько этапов.

1. Определение желательного поведения участников предприятия. Эта задача весьма проста для организаций и подразделений, цели которых достаточно устойчивы и неизменны, а деятельность представляет собой рутинный процесс. Однако определение желательного поведе­ния сотрудников резко осложняется в тех случаях, когда их деятель­ность представляет собой сложный нерутинный процесс, сопровождае­мый многими изменениями в технологии деятельности, изменениями ситуации и сложности ролевых требований. Так, чтобы определить по­ведение творческого сотрудника в ситуациях поиска, в ситуациях неоп­ределенности, используют управление по конкретным целям, когда на каждый период времени устанавливается задача и проверяется ее ре­шение. При этом происходит разделение задач по сферам деятельнос­ти. Например, чтобы разработать необходимое поведение разработчиков компьютерных программ, необходимо выяснить содержание основных этапов их деятельности, основные направления этой деятельности и улучшить систему их ценностных ориентаций, так как в этом случае мы говорят о творческой и относительно непредсказуемой деятельности, характеризующейся высокой степенью неопределенности. В целом этот этап управления поведением связан с естественным вопросом: «Как должны вести себя члены предприятия или ее отдельной части?»[13]

2. Разработка критериев организационного поведения. Предварительно нужно определить, какие аспекты поведения участников предприятия следует считать положительными, а какие — отрицательными и в какой степени проявление этих аспектов скажется на достижении организацией своих целей. Разработка критериев невозможна без рассмотрения переменных характеристик предприятия и окружающей среды, в частности структуры предприятия, происходящих в ней технологических процессов, целей, давления конкурентов, влияния вышестоящих организаций и т.д. Здесь выделяются наиболее важные проявления определенного поведения, которые можно разделить на явно отрицательные операции и поступки участников предприятия, кото­рые наносят ущерб ее структурным компонентам, целям предприятия и интересам ее участников; положительные операции, которые направ­лены на достижение целей предприятия, улучшение всех основных ха­рактеристик ее деятельности. Американский специалист по предприятия производства Д. Синк разработал систему критериев в отношении полезности и желательности различных типов поведения в предприятия и приоритетности тех или иных поступков, которые соотносятся с общими и частными целями предприятия [11].

3. Выявление нужных подкреплений для формирования желательных видов поведения у участников предприятия. Чаще всего подкрепители делят­ся на первичные (материальные, условия работы, питание и т.д.) и вто­ричные (положительная оценка результатов деятельности, уважение, почитание, уступки, интересная работа и т.д.). Важно не только опре­делить вид подкрепителя, но и частоту подкрепляющего воздействия. При этом необходимо последовательно применять сначала первичные, а затем и вторичные подкрепители (заметим, это соответствует основ­ным положениям теории А. Маслоу о иерархии потребностей участников предприятия)[9].

4. Определение степени воздействия подкрепителя на поведение участников предприятия, что достигается путем контроля и системой обратной связи. Руководителю важно быть уверенным в том, что изменение и закрепление нужного поведения произошло в результате воздействия данного подкрепления, а не из-за операции других причин или факто­ров, существующих в данной ситуации. Оценка степени воздействия обычно позволяет выяснить, что:

• выбранное подкрепление действительно не просто изменяет поведение члена предприятия, оно способно сделать это поведение долговременным, закрепить его;

• выбранное подкрепление результативно, т.е. способно прибли­зить реализацию организационных целей;

• выбранное подкрепление инструментально, иными словами, издержки на него компенсируются получаемыми результатами;

• выбранное подкрепление считается справедливым членами предприятия, что создает дополнительные положительные установки в отношении работы.

2.2. Виды вознаграждений

Подкрепления поведения основаны на вознаграждениях трех видов: прямых экономических, косвенных экономических и неденеж­ных. Обычно применяют сочетание вознаграждений, а также практику предоставления и лишения вознаграждений. Все виды вознагражде­ний, которые можно использовать в качестве подкреплений, даны в таблице (Приложение).

При практическом регулировании поведения путем подкрепления нужно руководствоваться следующими основными принципами [11. С. 354]:

• для определения желательного поведения участников предприятия необходимо обращаться исключительно к наблюдаемым явлениям;

• в качестве одного из главных параметров целесообразно использовать частоту проявления наблюдаемых поведенческих явлений;

• важность того или другого поведенческого явления следует оценивать исходя из конкретной ситуации.