Файл: Эффективность менеджмента организации (Организация и менеджмент).pdf

Новые подходы к проблеме эффективности, методология ее измерения и оценки, необходимые в связи с переходом российских предприятий в рыночную экономику, основаны, во-первых, на рациональном использовании методологического багажа, разработанного российской наукой и практикой и, во-вторых, на изучении опыта иностранных предприятий, применяя систему показателей эффективности, разработанные для моделей закрытого типа.
В то же время важно исходить из действительно складывающихся условий для развития управления в стране, которые диктуют принципиально новые модели поведения предприятий. В конце концов, для многих из них проблема выживания выходит на первый план, подразумевая необходимость одновременного решения таких задач, как рыночное позиционирование, инвестиционная активность, производительность, качество, финансы, организационная культура, стратегия и т. д. Эффективность предопределена способностью организации выбирать приоритеты и последовательно, шаг за шагом, решать задачи, подчиняя их основному направлению.

При использовании первой базовой модели в центре внимания находятся индикаторы, характеризующие результаты деятельности. Организации считаются эффективными, если они выполнили свои задачи по производству продуктов или оказанию услуг. Основное внимание уделяется внутренней экономике (эффекту), которая характеризует выпуск на единицу затрат и определяется путем деления выпуска на затраты. В то же время необходимо обеспечить высокое качество, удовлетворение спроса, низкие издержки и цены, а также эффективное распределение продуктов или услуг. Достижение этих «выходных» параметров гарантирует получение достаточного дохода от капитала, выживания и роста организации, а также удовлетворения потребительского спроса на продукцию и услуги фирмы.

Показатели эффективности обычно рассчитываются в отношении прибыли и характеризуют рентабельность использования ресурсов предприятия. Возврат на общий капитал (норма прибыли или норма прибыли на средства) считается общим показателем, поскольку он отражает структуру и движение всех видов производственных и финансовых ресурсов предприятия, процессы преобразования ресурсов на затраты во время производства и обращения, соблюдение рыночного спроса на продукцию или услуги.

Сравнивая объем продаж и затраты на применяемые ресурсы (общий капитал), определите индикатор, который во внешней практике имеет разные названия: производительность, оборот, оборачиваемость, ресурсоотдача. Степень использования потребляемых ресурсов (текущие затраты) определяется путем сравнения затрат с продажами.

Поскольку первая модель эффективности ориентирована на получение максимальных выходов системы, организации детально анализируют экономические результаты производственной деятельности, сравнивая объемы производства (или услуг) с использованием производственных ресурсов. Важность этих расчетов для каждой компании определяется тем, что они анализируют свою конкурентоспособность, достигаемую за счет наилучшего использования ресурсов. Эффективность отдельных типов ресурсов оценивается с использованием индикаторов доходности ресурсов, определяемых на основе сравнения результата с ресурсами разных типов.

Система общих и конкретных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые влияют, например, на ассортимент товаров или услуг, использование средств производства и рабочего времени, динамика брака и стоимость его исправления и т. д. В то же время такие факторы, как удовлетворение рабочих и долгосрочная готовность организации адаптироваться к изменениям часто не учитывают внешнюю среду.

Переход ко второй модели, как правило, не означает отказ от вышеуказанных подходов к измерению и оценке экономической эффективности, но основное внимание уделяется внутренним процессам, которые позволяют достичь целей, поставленных за счет высокой производительности труда. Главное в этом подходе - использование человеческих ресурсов организации, поэтому важны такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворение членов коллектива, морали, социального климата и т. д. Это отражается на определении целей организации, которые могут иметь такие формулировки, как например: «повысить уровень взаимного доверия и укрепить моральный климат за счет увеличения участия работников в процессе принятия решений», «сформировать координационную группу для достижения большей интеграции планов и действий бригад» и т. д.

Методология оценки эффективности основана на системе управления трудовыми ресурсами, включая показатели их формирования, развития и повышения качества жизни. В этой связи компании планируют потребность в работниках, целенаправленный отбор и размещение персонала, развитие систем оплаты труда и пособий, обучение, оценку труда и обучение менеджеров. При оценке эффективности большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, которая понимается как степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством их работы в ней.

Многие исследовательские организации разрабатывают стратегии раскрытия способностей людей в процессе работы. Организация по усилению таланта в Великобритании подготовила рекомендации, в которых подчеркивается необходимость:

- общие убеждения и ценности среди персонала;

- формирование таких организационных структур, которые, обеспечив достаточный контроль, не помешали бы инициативе и творчеству людей;

- развитие деловой культуры, в которой взаимопонимание в рабочих группах, открытость и доверие, поощрение изобретательности и разумного риска занимают видное место;

- привлечение талантливых людей к формулированию и решению долгосрочных целей и задач; разработка стратегии найма и отбора талантов, а также их надлежащая оценка.

На социалистических предприятиях предметом социального планирования были вопросы, связанные с оценкой и созданием условий для улучшения человеческого ресурса организации. Известно, что он приобрел полные формы в 1960-х годах, когда по инициативе ряда производственных объединений в Ленинграде и Ленинградской области в дополнение к планам производства были также разработаны долгосрочные планы социального развития коллективов. В 1970-х годах эти планы стали неотъемлемой частью единого плана экономического и социального развития предприятий и других сегментов народного хозяйства.

В соответствии с Руководством они предусматривали планирование социального развития в разделах:

- социальная и квалификационная структура;

- культурный, технический и образовательный уровень сотрудников, условия труда;

- материальное благосостояние и жилищные условия рабочих, социальные отношения в команде;

- общественно-политическая и трудовая деятельность;

- воспитание и развитие личности сотрудника.

Количественные и качественные показатели, отражающие динамику соответствующих разделов плана, были использованы для определения социальной составляющей общей эффективности предприятия.

В открытых системах (третья и четвертая модели) измерение эффективности организации производится с учетом экологических факторов, прямо или косвенно влияющих на ее функционирование и развитие.

Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем фактом, что оценка фокусируется на способности организации получать все ресурсы, необходимые для производства продуктов и услуг из окружающей среды. Это метод исследования организации как целостного субъекта, чьи цели диктуют его составные части, структуру, границы, процессы, взаимодействие элементов, связи с внешней средой и общую концепцию развития.

Невыполнение этого требования связано с низкой эффективностью, поскольку любая организация должна получить все необходимые для этого ресурсы, прежде чем начинать достигать своих целей. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна формировать начальный капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если она не располагает для этого всеми необходимыми материалами, включая сырье и т. д.

Оценка эффективности организации с точки зрения системных ресурсов требует, во-первых, измерения объема ресурсов, приобретенных во внешней среде и, во-вторых, оценка прибыльности торговых операций с фирмами - поставщиками ресурсов. В соответствии с этим формулируются цели организаций.
Примеры включают формулирование целей, уровень достижения которых является оценкой эффективности организации:

- «найти инвесторов, с помощью которых можно осуществить техническую реконструкцию предприятия»;

- «увеличить поставки материалов, необходимых для производства, и обеспечить непрерывность процессов в условиях неустойчивого транспорта»;

- «улучшить контакты с поставщиками для обеспечения регулярности поставок»;

- «включить в интеграционную сеть поставщиков, предлагающих материалы по разным ценам, чтобы снизить стоимость поставляемых товаров».

В то же время организации стремятся получить максимальный эффект от своих отношений с внешней средой, и это отражено в составе показателей оценки эффективности системы. В практике иностранных компаний для этих целей, как правило, используются четыре группы показателей:

- экономическая эффективность;

- внутренняя интеграция и координация;

- адаптивность и реагирование на внешние воздействия;

- использование человеческого капитала.

Несмотря на то, что нет полной согласованности и единого фокуса между этими показателями, в конечном итоге они должны обеспечить достижение максимальной системной эффективности.

За рубежом большое внимание уделяется разработке так называемой сбалансированной системы показателей. Первоначально он был разработан Робертом Капланом (профессором Гарвардской школы бизнеса) и Дэвидом Нортоном (руководителем Группы по стратегии эпохи Возрождения при Линкольне). Система предназначена для перевода перспективного видения и стратегии верхнего уровня на цели и действия в четырех измерениях:

- финансовые цели (прибыль на обыкновенную акцию, чистую прибыль, доход и т. д.);

- цели, связанные с потребителями (доля рынка, процент повторных заявок, количество жалоб и возмещений и т. д.);

- операционные цели (время выполнения заказа, время цикла разработки продукта, удельные затраты и т. д.);

- цели процесса (цели обучения и инновации с точки зрения будущих возможностей компании, т. е. доля рабочих мест, заполненных из внутренних резервов, количество обученных работников, период ротации на рабочем месте и т. д.).

Оценка эффективности четвертой модели основана на выборе ценностей и определении политической ориентации организации. Это требует увязки собственных интересов с интересами деловых партнеров, а также обеспечения социальной и культурной политики в соответствии с нормами и ценностями общества и общества в целом.

Эффективность организации измеряется степенью удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп заинтересованных сторон, в которых выделяются внешние по отношению к организации и внутренние, то есть расположенные внутри самой организации.

Количество внешних переменных для всех заинтересованных групп обычно довольно значимо, и компании часто вынуждены решать проблему управления своими интересами, в свою очередь, «смазывая колесо, которое больше всего скрипит».

Соответственно, сформулированы цели организации, которые отражают приоритеты определенного этапа ее развития. Например:

- «увеличить поддержку нашего предприятия местными органами власти»;

- «увеличить дивиденды в течение периода планирования»;

- «не игнорируйте ни одной жалобы потребителей о качестве и уровне обслуживания».

Не менее сложным является управление интересами внутренних групп, которые могут быть как отдельными лицами, так и персоналом, работающим в департаментах, службах и организациях группы организации. Наличие функциональных подсистем в структуре крупных предприятий (маркетинг, инновации, управление персоналом и т. д.) Означает, что у них есть свои собственные цели, в соответствии с которыми организация организована и оценивается.

Достижение баланса между этими целями (а, следовательно, интересами) представляет собой трудоемкую работу, которая требует координации позиций и принятия компромиссных решений, удовлетворяющих интересы разных групп в целом.

Роль и значение, придаваемые различным целям, отражают не только временные приоритеты, но и особенности национальной культуры.
Например, в Германии (а также в Дании, Нидерландах и частично в Бельгии) акцент в оценке заключается в большей стоимости оборота товаров и услуг, чем от нормы прибыли, и, прежде всего, не интересы акционеров, а интересы персонала, работающего в организации.

Во Франции рентабельность оценивается выше оборота, а платежной системе работников уделяется большее внимания, чем доходам инвесторов.

Английские компании оценивают рентабельность выше оборота и устанавливают баланс между сотрудниками и инвесторами в пользу последнего.