Файл: Стратег. менеджмент-2012.doc

Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали­зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото­рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся день­ги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной эко­номики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре­сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия.

Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, противоречащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к проведению управленческого анализа специалистов со стороны (консультантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции.

3. Возможные подходы к определению структуры управленческого анализа: система McKincey, «цепочка ценностей» Портера, подход Омаэ

В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности («цепочка ценностей» Портера, система McKincey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнива­ют с аналогичными характеристиками конкурентов. Система McKincey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производ­ственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 4.4), однако при этом за рамками анализа остаются вопросы обеспечения данного процесса финансовыми и трудовыми ресурсами, а также вопросы организации управления.

Рис. 4.4. Система McKincey

Частично избежать указанных ограничений удалось М. Портеру, предложившему воспользоваться для управленческого анализа «це­почкой ценностей» (рис. 4.5). М. Портер считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные пре­имущества сформируются в ходе многосторонней деятельности: в про­цессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» деятельность пред­приятия целится на две части:

• первичную деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

• вторичную (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Ис­следуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо. Однако опасность такого по­шагового подхода связана с возможностью так называемой «подмены целей» при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. «Подгон­ка» друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют информационные технологии — мощный инст­румент улучшения управления при согласовании различных видов деятельности.

Рис. 4. 5. «Цепочка ценностей» Портера

Адекватное управление связями может стать источником конку­рентного преимущества. Для достижения конкурентного преимуще­ства следует подходить к «цепочке ценностей» как к системе, а не как к набору компонентов. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно по­высить конкурентоспособность фирмы.

Оба подхода основываются на взаимосвязи между различными частями процесса производства и сбыта продукции. Хороший пример учета взаимосвязей представляет разработанный японскими фирма­ми метод «точно в срок» (just-in-time), который призван ликвидиро­вать расточительные запасы и сбои в производственном процессе.

Японский консультант Р. Омаэ (Ohmae) предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму, представленную на рис. 4.6., которая в отличие от предыдущих схем больше ориентирова­на на рыночные возможности предприятия (подход Р. Омаэ). В прин­ципе может быть и другой подход к выделению и анализу основных направлений деятельности предприятия (см. [10, 4]), глав­ное, чтобы при этом обеспечивался комплексный анализ.

4.4. Проблемы управленческого анализа, его место в разработке стратегии предприятия

Последовательность управленческих шагов в процессе проведения анализа и принятия решений следующая (рис. 4.7).

1. Определить уровень проведения управленческого анализа: пред­приятие в целом или стратегические единицы бизнеса.

2. Определить характеристики (профиль) важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия. Выделить те из них, которые обу­словливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить этот профиль с требованиями рынка. Например, требо­вание рынка — организация сервисного обслуживания проданной продукции, а у предприятия нет такой службы или она недостаточно развита, чтобы удовлетворить требования покупателей.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять сла­бые. Если сильной стороной является качество продукции, то необ­ходимо подчеркивать это в рекламе, использовать в ценовой поли­тике предприятия. В то же время слабой стороной может быть отсутствие признанного сертификата качества, следовательно, в перспективе должна быть запланирована сертификация производства.

Рис. 4.6. Диаграмма Омаэ

По тем позициям, где наблюдаются преимущества конкурентов, необходимо выработать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества.

В процессе анализа полезно дополнительно получить ответы на следующие вопросы:

• Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли?

• Насколько стратегия адекватна соотношению конкурентных сил в отрасли?

• Какие меры необходимо предпринять для повышения конкурентоспособности предприятия?

Рис. 4.7. Краткое представление процесса стратегического управления

Проведение управленческого анализа деятельности украинских предприятий является сложной проблемой. Сложности связаны с несколькими факторами:

• на предприятии нет службы, которая отвечала бы за такой анализ (как, например, служба внутреннего аудита в банках);

• зачастую отсутствует необходимая информация (это связано с проблемой организации управленческого учета в дополнение к бухгалтерскому учету);

• а главное — пока не ощущается потребность в проведении управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Управленческий анализ требует затрат времени, ресурсов и при­нятия управленческих решений по его итогам. На Западе фирмы про­водят такой анализ (моментальный снимок фирмы), как правило, 1—2 раза в год, привлекая для этих целей консультантов, которые помогают выявить «узкие места» и нарушения логики функциони­рования фирмы. Преимуществом привлечения консультантов явля­ется то, что они имеют опыт такой деятельности, используют сис­темные технологии и специальные методики проведения управлен­ческого анализа и выявления стратегических проблем.

На предприятиях довольно типична ситуация, когда привлеченные для проведения анализа специалисты воспринимают­ся как ревизоры, действующие в интересах контролирующей инстан­ции либо в интересах директора и высших менеджеров. Однако эф­фективная работа консультантов обеспечивается только в том случае, когда руководство и работники предприятия осознают необходимость и значимость данного процесса для предприятия, оказывают поддер­жку консультантам и сами активно участвуют в проведении управлен­ческого анализа. К сожалению, приходится констатировать, что пси­хологическая готовность воспринимать советы «со стороны» на предприятиях еще только формируется, к услугам консуль­тантов предприятия обращаются, как правило, в критических ситуа­циях либо когда это предписано законодательством (аудиторские проверки).