Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ АЗС «ГАЗПРОМНЕФТЬ» Г. КРАСНОТУРЬИНСКА.pdf

Мотивационные меры, которые носят материальный и нематериальный характер на многих предприятиях могут дополняться определенными мерами, носящими организационный и социальный характер [20, c. 96].

Основные организационные меры – это меры поощрения и наказания.

Применять данные меры по отношению к различным категориям персонала могут директор и другие должностные лица. Общий порядок использования мер поощрения и наказания (в виде дисциплинарной ответственности) в отношении сотрудников должен осуществляться в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации. Работодатель может применять меры поощрения по отношению к работникам предприятия, которые добросовестно выполняют свои обязанности, в связи с чем применять к ним различные виды поощрений: благодарности, подарки, грамоты, почетные звания и др.

За неисполнение или недостаточно добросовестное исполнение работником обязанностей, которые возложены на него согласно должностной инструкции, работодатель может вынести ему замечание или выговор, и возбудить в его отношении процедуру увольнения работника.

В системе мотивации особенно важно достижение оптимального соотношения между мерами поощрения, вознаграждения, наказания и неизбежностью применения санкций.

Негативная реакция ограничивает работника, порождает негативные эмоции, уменьшает уровень уверенности в себе. Важно стремиться использовать отрицательное отношение к работнику наиболее мотивированно. Прежде всего, это относится к материальной ответственности.

Благоприятные оценки сделанной работы (положительное подкрепление) способствуют повышению самооценки сотрудников, мотивируют их труд, способствуют творчеству, побуждают желание развивать свои навыки, приобретать новые знания и умения.

Одним из основных используемых в большинстве организаций методов достижения эффективной мотивации можно считать стимулирование.

Стимулирование полагает наличие у органов управления набора определенных ценностей, которые способны удовлетворить значимые на сегодняшний день потребности работника и использовать их в виде вознаграждения за успешное осуществление трудовых функций.

Финансовые стимулы относятся к экономическим методам управления персоналом и главное – позволяют выплачивать сотрудникам вознаграждения, начисленные различными способами [35, c. 112].

Методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основная цель – обеспечение максимально возможного вовлечения людей, которые обладают необходимыми знаниями в решение общих целей предприятия.

Можно использовать следующие основные мотивационные методы:

1. Принуждения, основанного на страхе наказания, например, в виде увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу, штрафа и т. д.;

2. Награда в виде материального (заработная плата, премии, участие в прибыли) и нематериального (награда, благодарности) поощрения хорошей работы;

3. Солидарность – развитие у работников системы ценностей и целей, которые совпадают или близки к ценностям и целям организации, что добивается методом убеждения, воспитания, обучения и формирования благоприятного социально-психологического климата.

Система вознаграждения используется на всех предприятиях, чтобы побудить людей к эффективной деятельности, только некоторые компании в большинстве случаев используют финансовые стимулы, а другие - нематериальные. Значение стимулов увеличивается при низком уровне удовлетворенности работников предприятий и, наоборот, уменьшается при существенном повышении его средних значений (отрасли, региона) используемого вознаграждения.

Вознаграждение - это все то, что человек считает достаточно важным для себя. Но понятия ценности у разных людей не совпадают, и, следовательно, существует разная оценка вознаграждения и его относительной ценности [2, c. 24].

Внешнее вознаграждение предоставляется предприятием. Примеры внешних вознаграждений – это все формы оплаты труда, возможность продвижения по службе (карьерный рост), символы служебного статуса и престижа и т. д.

Чтобы определить, как и в каком соотношении нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в системе мотивации, руководитель должен установить и точно определить, каковы потребности его работников.

Солидарности как методу мотивации придается значительно большее значение там, где наиболее ценна роль командной деятельности и усилий по созданию благоприятного климата, объединению сотрудников в единую команду.

Применение каждого из методов мотивации или их сочетание зависит от определенных специфических условий, в которых функционирует компания.На анализ ситуации и применение стиля взаимодействия руководителя с другими людьми, влияет мотивационная стратегия.

Можно выделить три подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимулы и наказания. Люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и эффективно, платят больше.

2. Мотивация через саму трудовую деятельность использует внутренние стимулы интереса к работе, удовлетворение от процесса работы, возможность показать способности. Дайте сотруднику работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество ее выполнения будет высоким.

3. Систематическая обратная связь с руководителем (менеджером).

Определяйте цели с подчиненными и дайте им положительную обратную связь, когда они действуют правильно, и отрицательную, когда они ошибаются. Выбранная мотивационная стратегия базируется на анализе сложившейся ситуации и наиболее эффективном стиле взаимодействия менеджера с подчиненными [31, c. 118].

Таким образом, методы мотивации работников - это часть организационной культуры, их основная цель – обеспечение максимального вовлечения людей, обладающих знаниями в решении общих целей предприятия.

Мотивация может быть положительной и отрицательной. Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Это, как правило, предполагает сознательную активность и связанное с наличием положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем человек работает. Негативная мотивация включает все, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле этого слова.

Система мотивации используется на всех предприятиях, чтобы побудить людей к эффективной деятельности, только некоторые компании в большинстве случаев используют финансовые стимулы, а другие - нематериальные.

2. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЫШЕНИИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АО «ГАЗПРОМНЕФТЬ»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

ПАО «Газпромнефть» - дочернее предприятие компании ПАО «Газпром», одна из крупнейших нефтегазовых компаний России. ПАО «Газпромнефть» -это разведка и разработка месторождений газа и нефти, добыча нефти и газа, реализация, производство нефтепродуктов, сбыт нефтепродуктов.  АО «Газпромнефть» - это сеть автозаправочных станций, входящих в состав ПАО «Газпромнефть». Так как отчетность предприятия является консолидированной, анализ проведем по компании ПАО «Газпромнефть».

ПАО «Газпромнефть» - крупнейшая из российских транснациональных компаний. Начало её деятельности датируется 1989 годом, в связи преобразованием Министерства газовой промышленности СССР в Государственный газовый концерн «Газпром».

Развитие и становление компании как лидера в России началось с 2000 годов, с 2006 года резко возросла капитализация компании – до 272 млрд. долл. со 160,3 млрд. долл. в 2005 году.

Финансовые показатели компании за 2009–2016 гг. планомерно и пропорционально увеличивались с каждым годом, что говорит о стабильном развитии компании и росте её финансовых результатов.

С 2016 года произошло некоторое снижение финансовых и качественных показателей компании. Выручка и валовая прибыль компании за 2016-2018 годы отражены в таблице 2, из данных которой следует отметить, что за последние годы можно наблюдать снижение объемов выручки компании с 5 123 321 451 тыс. руб. в 2016 году до 3 934 488 441 тыс. руб. в 2018 году.

Аналогичное снижение можно наблюдать и в части уменьшения валовой прибыли компании. Это вызвано снижением уровня добычи и экспорта газа и нефти, а также ростом расходов компании.

Таблица 2 - Выручка и прибыль компании ПАО «Газпромнефть», тыс. руб.^[1]

Внеоборотные активы предприятия – это своеобразный комплекс, состоящий из следующих фондов: финансовых; основных средств; нематериальных; прочих внеоборотных фондов. Динамика внеоборотных активов компании ПАО «Газпромнефть» представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Динамика внеоборотных активов компании ПАО «Газпромнефть» за период 2016-2018 годы, тыс. руб.

Из рисунка 3 видно, что за последние годы можно наблюдать существенный рост внеоборотных активов компании «Газпромнефть» с отметки 7 664 168 тыс. руб. в 2016 году до отметки в 14 943 622 тыс. руб. в 2018 году.

Оборотные активы — это активы, которые предназначены к использованию в течение короткого срока (до 12 месяцев). К оборотным активам относятся запасы, дебиторская задолженность, финансовые вложения, денежные средства и денежные эквиваленты и т.д. Дебиторская задолженность представляет собой иммобилизацию из хозяйственного оборота собственных средств, этот процесс сопровождается косвенными потерями в доходах предприятия. Поэтому рассмотрим динамику дебиторской задолженности ПАО «Газпромнефть» подробнее. Данные по дебиторской задолженности ПАО «Газпромнефть» за 2016 - 2018 гг. представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Динамика дебиторской задолженности компании ПАО «Газпромнефть» за период 2016 – 2018 годы, тыс. руб.^[2]

Как видно из рисунка 6, дебиторская задолженность в 2017 г. выросла до 2400800 тыс. руб. с 1900110 тыс. руб. в 2016 году. В 2018 году дебиторская задолженность снизилась до 1700150 тыс. руб. за счет сокращения периода ее погашения. Динамика кредиторской задолженности дана на рисунке 5.

Рисунок 5 - Динамика кредиторской задолженности компании ПАО «Газпромнефть» за период 2016 – 2018 годы, млн. руб.^[3]

Динамика кредиторской задолженности увеличилась с отметки в 645 990 млн. руб. в 2016 году, до отметки в 755 889 млн. руб. в 2018 году.

В связи с тем, что в компании ПАО «Газпромнефть» за последние годы наблюдается рост кредиторской задолженности, компания вынуждена прибегать к заимствованиям. Динамику и структуру заемных средств компании ПАО «Газпромнефть» отобразим в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика и структура заемных средств компании ПАО «Газпромнефть» в 2016 – 2018 годах, тыс. руб.^[4]

Данные таблицы 3 свидетельствуют об увеличении динамики кредитов, которые берут дочерние предприятия ПАО «Газпромнефть», при этом, в совокупной системе заемных средств можно наблюдать их снижение.

Исследуем структуру и динамику запасов компании ПАО «Газпромнефть». Данные отобразим в таблице 4.

Таблица 4 - Структура и динамика запасов компании ПАО «Газпромнефть» в 2016 – 2018 годах, тыс. руб.^[5]