Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Формирование кадровой политики в системе управления персоналом организации, основные подходы, методы).pdf

3. Совершенствование системы оценки и системы «кадровый резерв». Оценка потенциала для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников, обратная связь с сотрудниками о качестве их работы. Оценку проводить по следующим критериям:

- анализ результатов работы – здесь оценивают качество выполненных работ;

- оценка сотрудника как личности – выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

- оценка квалификации сотрудника – когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком

- оценка должна проводится регулярно, должна иметь четко очерченную цель, система оценивания должна быть прозрачной для всех и основываться на общепонятных критериях.

Для оценки персонала предлагаю использовать следующие основные критерии, указанные в таблице ниже:

Таблица 3.2 – Критерии оценки специалистов

4. По причине того что фонд оплаты труда распределяется в ОАО «ПТП «Медтехника», низкую заработную плату предлагаю компенсировать методами нематериальной мотивации, например усовершенствование бытовых условий для персонала, повышение комфорта на рабочем месте, усиление корпоративного духа – совместные выезды на отдых, совместные совещания

5. На предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Развита лишь материальная мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате. Это может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий и к снижению производительности труда. Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала в ОАО «ПТП «Медтехника» необходимо провести следующие мероприятия:

- распределение премиального фонда в соответствии с конкретным

результатом труда работника за определенный период, например по результатам аттестации.

Таблица 3.3 – Оценка специалистов по результатам аттестации

Как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, уровень образования. Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. Аттестация проводится раз в 3 месяца. Оценка по 100-бальной шкале. По результатам аттестации распределяется премия в размере от  5 до 100 % от оклада.

Согласно данной таблице руководителю предприятия необходимо набрать практически максимальное количество баллов для получения максимальной премии – 100 % а рядовому специалисту достаточно 61 балла, чтобы получить максимальную премию. Внедрение новой системы материального стимулирования труда повышает продуктивность работы, что положительно сказывается на деятельности организации. При этом расходы на внедрение минимальны. Аттестация сотрудников проводится с целью определения соответствия квалификации работников занимаемым должностям, выявления их потенциальных возможностей, стимулирования роста профессионализма, определения необходимости повышения квалификации.

По результатам проведения аттестации комиссия выносит решение о соответствии работника его должности, заработной плате и премии на последующие 3 месяца. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

- 81-100 – достоин повышения;

- 61-80 – оставить в должности или перевести на равноценную;

- 41-60 – провести обучение или понизить в должности;

- 0-40 – подлежит увольнению.

- по каждому сотруднику клиентской службы на сайте ОАО «ПТП «Медтехника» создать электронную книгу отзывов, которая будет удобна и доступна любому посетителю. Стимулирование сотрудников клиентской службы за положительные результаты работы в продолжительном периоде – за год. Раз в год проводится анализ работы каждого сотрудника (обьем проделанной работы, отзывы коллег, начальства, отзывы в жалобной книге и на сайте). По результатам анализа – дополнительное материальное стимулирование. Сотрудникам других отделов – дополнительное материальное стимулирование по результатам проделанной работы за год.

- по результатам работы за год (проделанный объем работ, количество обслуженных посетителей, лучшие отзывы) выбор лучшего сотрудника, награждение почетной грамотой начальника управления, фотография на доске почета, вручение ценного приза либо материальная награда – на усмотрение начальника.

3.2 Социально-экономическая эффективность проекта

Предложенные мероприятия по повышению эффективности работы с персоналом характеризуются как социальной, так и экономической эффективностью.

В данной работе, автором предлагается рассмотреть вопрос эффективности проекта, оценив социальную удовлетворенность потребностей и интересов сотрудников от внедряемых предложений, а также экономическую эффективность с использованием коэффициента неудовлетворенности работников организации (показателя текучести) и показателя абсентизма.

Организация получит возможности и выгоды, такие как:

- удовлетворенность трудом сотрудниками;

- сокращение издержек на персонал в том числе, связанных с поиском нового персонала;

- более эффективную систему обучения и развития сотрудников;

- повышение качества и эффективности работы и профессионализма сотрудников;

- рационализацию приемов и методов управленческих процедур;

-привлекательность организации для высококвалифицированных специалистов;

- улучшение климата в коллективе;

-планомерность действий по работе с персоналом и в его обучении и развитии;

-повышение приверженности лояльности сотрудников к организации; создание команды профессионалов;

- рост конкурентоспособности организации и персонала, и другие.

Сотрудники, в свою очередь, будут иметь такие возможности и выгоды, как:

- повышение и приобретение новых навыков и умений;

- обучение и повышение квалификации по более широкому кругу вопросов;

- возможность более быстрого карьерного роста внутри организации;

- рост заработной платы;

- желание работать в команде;

- более высокая удовлетворенность трудом;

- снижение уровня неопределенности и беспокойства;

- возможность знать требования, которые предъявляются к работе, и своевременно вносить необходимые коррективы;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда, и другие.

Далее рассмотрим экономическую эффективность внедрения проекта с использованием коэффициента неудовлетворенности работников организации (показателя текучести) и показателя абсентизма.

Таблица 3.4 - Данные для расчета

Используем для расчета статистические данные Отдела кадров компании за 2017 год.

Коэффициент неудовлетворенности работников организации (К_ур) рассчитывается по формуле: К_ур = 100% * (Уволившиеся по собственному желанию за период t) / (Численность работников со стажем работы более 3-х по штатному расписанию).

2017 год: К_ур = 90*100/382= 23,56

2018 год: К_ур = 45*100/427 = 10,54

Понижение значения показателя коэффициента неудовлетворенности работников со стажем работы более 3-х, показывает повышение уровня лояльности работников к компании.

Изучение показателя абсентизма – важный процесс оценки уровня мотивации, лояльности и дисциплинированности работников организации.

Коэффициент абсентизма (К_Аб) можно рассчитать по такой формуле:

К_Аб = 100% * (Потерянные рабочие часы по причине прогулов и других нарушений трудовой дисциплины работников со стажем работы более 3-х лет без уважительной причины за период t) / (Число рабочих часов по графику за период работы t этих работников)

2017 год: К_Аб= 90*100/1930 = 4,66

2018 год: К_Аб= 45*100/1950 = 2,3

Полученные данные показывают, что в 2018 году уровень мотивации, лояльности и дисциплинированности работников к компании улучшился, работников со стажем работы более 3-х стали более заинтересованы в трудовой деятельности в данной компании. Расчеты еще раз доказывают необходимость изменений в управлении персоналом компании и в ее составляющих процессах, важным из которых является эффективное построение системы обучения и развития персонала с учетом предложений автора.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первуй главе рассмотрены основы формирования кадровой политики. Под кадровой политикой понимается генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Определяющим в выборе кадровой политики является стратегия развития предприятия как производственно-хозяйственной системы. Более того, удачно выбранная и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь и самой стратегии.

Составными частями стратегии предприятия являются: