Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Формирование кадровой политики в системе управления персоналом организации, основные подходы, методы).pdf

Существует три базовых стратегических направления:

1) производство продукции с возможно более низкими издержками. Это направление приемлемо при производстве товаров массового спроса. Хотя оно и связано с инвестициями в новое оборудование, технологию, но предполагает достижение максимального эффекта от экономии на затратах, в том числе и на оплате труда, инвестициях в развитие рабочей силы;

2) дифференциация: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их переподготовку;

3) ориентация на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор этого варианта практически ничего не меняет в кадровом обеспечении производства [18, c. 97].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляется при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. Согласно данному подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия :

1. Организация нового бизнеса: приобретение ресурсов, необходимых для перехода от идеи к прибыльному производству, подготовка к ожесточенной конкуренции в условиях рынка. Формирование кадров в этом случае должно ответить на следующие принципиальные вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка, ее объемы применительно к специфике производства. Во многом влияет и сама ситуация: новый бизнес на "пустом" месте или на базе функционирующего (функционировавшего ранее) предприятия.

2. Концентрация на одном направлении предпринимательской деятельности. Здесь в основе лежит исключительная компетентность фирмы в какой-либо одной области, в производстве одного или нескольких продуктов по сравнению с конкурентами. Применительно к кадровой политике эта ситуация может проявиться по-разному. Во-первых, возможно расширение производства одной продукции за счет прекращения других. В этом случае кадры либо увольняются, либо переподготавливаются в соответствии с целью производства. Во-вторых, с изменением запросов потребителей необходимо быстро ввести в действие имеющиеся резервные мощности, что требует высокоманевренной рабочей силы.

3. Вертикальная интеграция, когда предстоит определить, что более выгодно – закупать компоненты или производить их самостоятельно. Кадровая политика в данном случае решает задачи по формированию кадров как по численности, так и по профессиональной структуре в связи с освоением (включением) новых производств. Кроме того, из-за возможной территориальной разобщенности производств необходимо учитывать ситуацию на территориальных рынках труда, поскольку возможности перераспределения рабочей силы из одного производства в другое, находящееся в другом регионе, ограничены.

4. Диверсификация – вторжение действующих предприятия в новые области производственной деятельности с целью повышения экономической устойчивости предприятия. Более высокие цены на такую продукцию могут компенсировать затраты на привлечение квалифицированных кадров или на их подготовку. Диверсификация возможна в области, связанные с основной деятельностью компании, и в совершенно самостоятельные сферы бизнеса.

5. Стратегия переноса капитала. Она состоит в ужесточении контроля за затратами и их всемерном сокращении, изъятии ресурсов из убыточных сфер и перемещении их в прибыльные сферы деятельности, в замене руководства (и даже рядовых сотрудников). Применительно к кадровой политике реализация данной стратегии может повлечь за собой и экономию средств на привлечение и содержание рабочей силы, высвобождение работников из убыточных производств, и, наоборот, увеличение численности рабочей силы в прибыльных сферах деятельности. В связи с тем, что данная стратегия реализуется в достаточно короткие сроки, кадровые вопросы также должны решаться в оперативном порядке.

6. Изъятие капиталов и прекращение деятельности. В случае неудачи какого-либо из направлений деятельности применяются: переориентация на новые сегменты рынка, где большая вероятность успеха, сокращение масштабного бизнеса и вовлечение в дело всех резервов, прекращение деятельности – ликвидация предприятия или продажа его. Применительно к кадровой политике это наиболее жесткий вариант, так как связан с увольнением работников, большим экономическим ущербом, с необходимостью выплаты различного рода пособий в рамках социальной защиты.

На практике используются все виды стратегий выживания и развития предприятия.

4.Принципы кадровой политики.

Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей.

Главными принципами отдельных направлений кадровой политики организации можно назвать следующие:

– В подборе и расстановке персонала принцип соответствия, профессиональной компетенции, практических достижений и индивидуальности, то есть необходимо приводить в соответствие объем заданий, полномочий и ответственности возможностям человека.

– В формировании и подготовке резерва для выдвижения на руководящие должности принцип конкурсности, ротации, индивидуальной подготовки, проверки делом, соответствия должности, регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей.

– В оценке и аттестации персонала принцип отбора показателей оценки, принцип оценки квалификации, принцип оценки осуществления заданий - это система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок, пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности, оценка результатов деятельности

– В развитии персонала принцип повышения квалификации, самовыражения, саморазвития – необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала.

– В мотивации и стимулировании персонала и оплаты труда принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы, равномерного сочетания стимулов и санкций.

6. Направления формирования кадровой политики предприятия.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов [23, c. 217].

Взаимоотношения с профсоюзом

Трудовое законодательство

Перспективы развития рынка труда

Рисунок 1.4 - Внешние и внутренние факторы кадровой политики

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы:

На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка программ, путей достижения целей кадровой работы.

На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние (цели организации, структура, морально-психологический климат) и внешние факторы (трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда).

Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций, которые рассмотрены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Виды кадровой политики организации

1.3 Политика мотивации персонала

.

Сегодня для эффективной деятельности предприятия требуются ответственные и инициативные работники, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента [1, c. 68].

В своем повседневном словоупотреблении понятие «мотивация» многозначно:

- это потребности и ожидания работника. С ними он приходит в компанию и с ними же постоянно соотносит трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым подвергается;

- это исключительно меры, которые компания применяет (может, должна применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с наивысшей эффективностью на достижение целей организации;

- мотивация ограничена самой распространенной формой воздействия – денежной, и говорить при этом следует лишь о том, как и сколько нужно платить той или иной категории персонала [2, c. 164].

В связи с этим следует различать: «мотивацию» как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы, и «стимулирование» – как внешнее воздействие со стороны управленцев, менеджеров организации на работников (отдельного человека или группы) с целью побуждения их к деятельности, направленной на достижение целей компании [3, c. 173].

В таблице 1.3 рассмотрены ожидания работника от компании.

Таблица 1.3 - Ожидания работника от компании [14, c. 29]

Рассматривая ожидания компании от работника, выделяются следующие группы:

• трудовые ожидания;
• групповые ожидания;
• ожидания по обеспечению безопасности;
• культурно-этические ожидания.

Известно, что для того, чтобы осуществлялась деятельность, необходима достаточная мотивация. Однако, если мотивация слишком сильна, увеличивается уровень активности и напряжения, вследствие чего в деятельности (и в поведении) наступают определенные разлады, т. е. эффективность работы ухудшается [15, c. 31].

В таблице 1.4 рассмотрены ожидания компании от сотрудников.

Таблица 1.4 - Ожидания компании от работника