Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Теоретико-методологические основы концепции конфликта и его сущность в деятельности организации).pdf

Психотехнология реализации стратегии "выиграть/выиграть" предполагает обязательное изучение ситуации и вариантов ее разрешения перед принятием окончательного решения и включает четыре этапа.

Этап 1. Необходимо установить, какая именно потребность стоит за желаниями другой стороны.

Этап 2. Разработайте новые варианты решений, наиболее удовлетворяющие потребности каждого.

Этап 3. Сотрудничество. Сделайте это вместе. Покажите ясно, что вы партнеры, а не противники. Приведем рекомендации для эффективной реализации стратегии разрешения конфликтов "выиграть/выиграть ": •необходимо определить потребности (скрытые и явные) всех участников; •нужно стремиться удовлетворить потребности всех участников;

•необходимо признать ценности других, равно как и собственные;

• нужно быть объективными, отделять проблему от личности;

•необходимо искать творческие и неординарные решения;

•следует щадить не проблему, а людей.

Стратегия "выиграть/выиграть" делает из участников конфликта оппонентов, а из оппонентов — партнеров. Это означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликта и стремление к удовлетворению потребностей всех. Важным является соблюдение соглашений и договоренностей. Если выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и участие в процессе достижения соглашения принимали обе стороны. Окончательное и реальное разрешение конфликтов возможно лишь посредством переговоров с учетом применения в их ходе стратегии "выиграть/выиграть". Переговоры есть реальная и наиболее эффективная форма разрешения конфликтов.

Эффективное разрешение конфликта

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1) Внутриличностный, это метод воздействия на отдельную личность. Этот метод используется в крайних случаях, когда возможности всех предыдущих групп исчерпаны. Этот метод заключается в умении правильно организовать собственное поведение, выразить свою точку зрения, не вызывая защитную реакцию со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать метод «языка», то есть способ передать другому человеку свое отношение к конкретному предмету без предъявления обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение. Этот метод помогает человеку сохранить свою позицию, не превращая другого собеседника в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает оправданным в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

2) структурный метод. Здесь метод влияния в основном на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. Д. К таким методам относятся: уточнение требований к работе, механизмов координации и интеграции, корпоративных целей, использование систем вознаграждения. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты требуются от него, каковы его обязанности, обязанности, пределы полномочий и какие этапы работы должны быть выполнены. Метод реализован в форме составления соответствующих должностных инструкций (должностных инструкций), распределения прав и обязанностей по уровням управления. Это еще один метод управления конфликтами. Одним из наиболее распространенных механизмов является цепочка команд. Чтобы упростить взаимодействие сотрудников, полномочия устанавливаются в порядке возрастания по должности. Если два или более подчиненных имеют разногласия в вызове

3) межличностные методы или стили поведения в конфликте.

- Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция - не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

- Сглаживание. С этим стилем человек убежден, что вы не должны злиться, потому что «мы все одна счастливая команда, и вы не должны раскачивать лодку». Такое «сглаживание» старается не выпускать признаки конфликта, призывая к необходимости солидарности. Но в то же время вы можете забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может быть мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге станет «взрывом».

- Принуждение. В этом стиле преобладают попытки заставить человека принять свою точку зрения любой ценой. Любой, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, чтобы влиять на других, он использует силу посредством принуждения. Этот стиль может быть эффективным, когда лидер обладает большей властью над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неправильное решение, поскольку представлена ​​только одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у молодых и более образованных сотрудников.

- Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но только в определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в ситуациях управления, так как сводит к минимуму недоброжелательность, что часто позволяет быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время на поиск альтернатив.

4. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон. Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению конфликтов.

Общие рекомендации по разрешению конфликтной ситуации могут быть сведены к следующему:

1. Для начала нужно признать существование конфликта, признать наличие противоположных целей у оппонентов. Каждый сам выбирает свою форму поведения и способы воздействия на оппонента. Когда конфликт существует уже давно, люди не хотят открыто его признавать и сами же от этого страдают. Так как коллеги сами не могут урегулировать создавшуюся ситуацию, поэтому, здесь просто необходима третья сторона, судья, так сказать. Начальник – лицо заинтересованное не в правоте одного из сотрудников, а именно в ликвидации «очага» раздора.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают различные варианты решения проблемы с учетом предполагаемых последствий.

6. Принять согласованное решение. Целесообразно, это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, или договоре о сотрудничестве. Но только при двустороннем обсуждении и при условии, что стороны придут к соглашению, и только после рассмотрения вероятных вариантов.

7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее

Структура процесса управления конфликтом.

По мнению Ф.Н. Вишнякова структура управления конфликтами может включать в себя следующие шаги:

- Определить присутствие конфликта, то есть распознать наличие противостоящих целей, установить оппонентов, методы противников. По факту, эти проблемы не так легко решить, довольно сложно увидеть и рассказать, что вы находитесь в состоянии агрессии при виде вашего оппонента. Иногда конфликт существует в течение длительного времени, люди страдают от этого, и нет открытого приема помощи, каждый выбирает свою форму поведения и влияние на другого, но совместного обсуждения и выхода из этой ситуации нет.

- определить возможность диалога. После признания наличия конфликта и невозможности его разрулить “с ходу”, целесообразно договориться о возможности проведения диалога и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

- согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнется диалог двух сторон, оговорить сроки, место, процедуру ведения диалога, время начала совместной деятельности.

- определить список пунктов, которые являются сутью конфликта. Главное затруднение заключается в том, чтобы определить в повсеместных словах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этой стадии определяются позиции сторон, проявляется совместный путь к проблеме, определяются точки как наибольших разногласий, так и точки возможного соприкосновения мнений.

- составить варианты возможных решений. Стороны при совместной работе разрабатывают несколько способов принятия решений с примерным расчетом затрат ресурсов по каждому из них, а также контролируя учет возможных последствий.

- принять согласованное решение. После попытки рассмотрения нескольких возможных вариантов, с обоюдным обсуждением и при взаимном согласии сторон, уместно зафиксировать это общее решение в письменном виде: расписке, договоре, соглашение о сотрудничестве и др.. В частности, сложные или критические случаи, письменные документы оформляются после каждого этапа переговоров.

- осуществить результат на практике. Для более мощных и затяжных конфликтов эта ситуация может только стать детонатором для других, если процесс совместных действий заканчивается только принятием выработанного и согласованного решения, а затем ничего не происходит и не меняется. Если причины первого конфликта не исчезли, а только усилились с невыполненными обещаниями, то повторные переговоры будут намного сложнее. По мнению М.И. Пирона, А.К. Зайцева методы управления конфликтами делятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия. Более подробно рассмотрим структурные и межличностные.

Структурные методы. Существуют четыре метода разрешения конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Ещё один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.