Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях(Теоретико-методологические основы концепции конфликта и его сущность в деятельности организации).pdf

1. Руководитель отдела.

2. Менеджер отдела.

Объектом данного конфликта является внутренний график работы ООО «Монтаж», установленная организационная структура и правила трудовой дисциплины в отделе продаж. Оппонентами в данном конфликте являются начальник отдела продаж и менеджер по продажам. Причиной конфликта является конфликт интересов у менеджера по продажам и руководителя отдела. Тип конфликта - конфликт между руководителем и подчиненным. Составим карту диагностики конфликта (таблица 3).

Таблица 3. - Межличностный конфликт в ООО «Монтаж»

Стало ясно: противостояние амбиций закончилось, началось сотрудничество профессионалов, основанное на общих интересах, а личные эмоции и амбиции (которые не могут быть удовлетворены в рамках официальных отношений) уступили место профессиональным амбициям, которые можно удовлетворить в рамках официальных отношений.

Почему руководитель отдела не смог разрешить конфликт самостоятельно? Потому что он сам был «движущей силой» конфликта.

Для того чтобы, собеседник добровольно согласился предоставить не обходимую руководителю конфиденциальную информацию необходимо иметь специальную подготовку и навыки для организации разговор таким образом, чтобы можно было раскрыть основные психологические процессы, которые происходят в сознании людей и влияют на их поведение и отношения, которые, как правило, не лежат на поверхности.

На этот раз руководитель отдела кадров, и психолог, действительно проявили свой профессионализм, используя все эффективные коммуникативные навыки, известные специалистам, успешно провел процесс урегулирования конфликта. Непосредственная цель обсуждения проблемы с обоими оппонентами состояла не в том, чтобы прийти к решению, а в том, чтобы прояснить нужды обеих сторон.

Столкновения точек зрения будет видоизменяться в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будет главным образом обсуждение и спор. Результатом этого противостояния перспектив оказался объединение: разработка решения, понимание и достижение компромисса. Таким образом, из результатов исследования в компании «Монтаж» можно сделать следующие выводы:

Существует корреляция между самооценкой уровня конфликта и предпочтительной стратегией поведения в конфликте, которая может быть проиллюстрирована корреляцией между низкой самооценкой уровня конфликта в человеке и выбором сотрудничества стратегия в конфликте. Сотрудники, которые воспринимаются как не спорные, предпочитают стратегию уклонения.

Причиной столкновения сотрудников в организации на психологическом уровне может быть неосознанная потребность в соперничестве, то есть стремление удовлетворить свои интересы в ущерб интересам других работников, или даже самому себе, на уровне скрытых мотивов. Как показало исследование, в команде существует скрытый конфликт, при котором сотрудники выбирают избегающую форму поведения. Задачи руководителя по разрешению скрытого конфликта следующие:

- необходимо выяснить причину конфликта;

- определить цели оппонента;

- наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом;

- уточнить поведенческие особенности оппонента.

Проведенное таким образом исследование позволяет получить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации.

Для этого вам следует проанализировать ситуацию, задав следующие вопросы:
1. Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

2. Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств, для ее достижения?

3. Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, касается проблем деловой и эмоциональной атмосферы.

4. Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Причиной конфликта в коллективе стали неэффективные управленческие действия руководителя организации. Персонал не чувствуют себя частью большой, сплочённой командой. Стиль управления в организации ООО «Монтаж» больше похож на авторитарный, руководство отдает приказы, которые необходимо выполнять, но в то же время не позволяет рабочим комментировать. Основная цель оппонента - привлечь внимание, быть услышанным.

Сфера сходимости точек конфликтующих. Чтобы определить точки сближения, необходимо определить глубину конфликта. Использование психологических мер и способов определяется тем фактом, что конфликтующие имеют разлад. Психологические меры по разрешению конфликтных ситуаций заключаются, в концепции разрушения тенденций на поверхности общения. Предварительный анализ ситуации является необходимой частью эффективного ведения диалога. При проведении беседы руководитель должен сохранять контроль над ситуацией, то есть направлять беседу в нужное русло, в соответствии с заявленной целью этой беседы. Переговоры должны проходить активно. Мнения должны быть выслушаны и услышаны обоими сторонами. Анализ ситуации, это осознанный выбор выстраивания линии поведения, действенное обсуждение ситуации с его участниками - это способы превратить возникающий конфликт в инструмент для эффективного решения проблемы, нахождения наилучшего решения и даже средства для улучшения ситуации. K.W. Томас и Р.Х. Кильмен разработал основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают на то, что в конфликте существует пять основных форм поведения: компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Они указывают на то, что стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить свои собственные интересы, действуя пассивно или активно, и интересами другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Мы даем рекомендации по наиболее подходящему использованию определенного стиля, в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль состязания, такой стиль соперничества может использовать только человек с сильной волей, достаточной властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить свои собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на уникальное решение проблемы, если менеджер имеет достаточные полномочия, если нет другого выбора и нечего терять, если менеджер следует авторитарному стилю в общении с подчиненными. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он не сможет вызывать ничего другого. Также нецелесообразно использовать его в ситуации, когда у вас недостаточно сил, и ваша точка зрения по какому-либо вопросу отличается от точки зрения руководителя.

Стиль сотрудничества может быть использован, если при защите своих интересов руководитель вынужден учитывать потребности и желания другой стороны. Этот стиль самый сложный, так как требует более длительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочных взаимовыгодных решений. Этот стиль требует умения объяснять свои желания слушать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях: необходимо найти общее решение; если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений; отношения с другой стороной долгие, крепкие и взаимозависимые; стороны могут прислушиваться друг к другу и излагать суть своих интересов; Необходимо интегрировать точки зрения и усилить личную вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся разрешить разногласия во взаимных уступках. В этом отношении он несколько напоминает стиль сотрудничества, но он осуществляется на более поверхностном уровне, поскольку стороны несколько уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но они знают, что в то же время это невыполнимо. Например, желание занять одну и ту же должность или такую ​​же комнату для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое отвечает интересам обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликтов может использоваться в ситуациях, когда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и имеют одинаковую силу; временное решение приемлемо, так как нет времени на разработку другого, или другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; Компромисс позволяет вам хотя бы получить что-то, а не потерять все.

Стиль уклонения обычно применяется, когда рассматриваемая проблема не так важна для конфликтующей стороны, и нет планов сотрудничества, чтобы найти решение; Нет времени и сил для ее решения. Этот стиль также рекомендуется в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или считает, что она не права, или считает, что нет серьезных причин для продолжения контактов. Стиль уклонения может быть рекомендован для использования в следующих ситуациях: источник разногласий тривиален и незначителен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы желаемым образом; нужно получить время, чтобы получить больше информации. Прежде чем принимать какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно - опасно, так как открытое и открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; Сами подчиненные могут успешно разрешить конфликт. Не следует думать, что этот стиль - это бегство от проблемы или отклонение от ответственности. Фактически, вывод или отсрочка могут быть вполне подходящим ответом на конфликтную ситуацию.

Стиль адаптации означает, что разрешение конфликтной ситуации происходит совместно с другой стороной, но она не защищает свои интересы, чтобы восстановить нормальную рабочую атмосферу.

Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной стороны и не очень важен для другой. Стиль адаптации может применяться в следующих наиболее типичных ситуациях: наиболее важной задачей является восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия несущественный; лучше поддерживать хорошие отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов на победу.

Руководитель должен разрешать конфликты не только в бизнесе, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних используются другие методы, поскольку, как правило, в них трудно выделить объект разногласий, видимого столкновения интересов нет. В конфликтной ситуации или при работе с трудным человеком следует использовать подход, который был бы более подходящим для конкретных обстоятельств и в котором последние чувствовали бы себя комфортно.

Лучшими предпосылками для выбора оптимального подхода к разрешению конфликтов являются жизненный опыт и желание не усугублять ситуацию и не приводить человека к стрессу. Вы можете пойти на компромисс, адаптироваться к потребностям другого человека (особенно партнера или любимого человека); настойчиво преследовать реализацию своих истинных интересов в другом аспекте; избегать обсуждения проблемы конфликта, если она не очень важна; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является осознанный выбор оптимальной стратегии поведения. Чтобы эффективно выполнять задачи психологической разгрузки работников, необходимо иметь психолога, желательно с опытом работы. Потребность в психологе обусловлена ​​следующими факторами: