Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность мотивации трудовой деятельности и ее виды).pdf
Добавлен: 13.05.2023
Просмотров: 300
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. МОТИВАЦИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАК ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА
1.1.СУЩНОСТЬ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЕЕ ВИДЫ
1.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
2.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
2.2 АНАЛИЗ ПОДСИСТЕМ МОТИВАЦИИ
2.3 ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ТРУДА
Рассмотрим характеристики теории «Х» и теории «У» более подробно в таблице 3.
Таблица 3 - Сравнительная характеристика теории «Х» и теории «У»
|
Описание по признакам |
Теория «Х» |
Теория «У» |
|
1. Представления руководителя о человеке |
Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы У людей нет честолюбия и они избегают ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили Больше всего люди хотят защищённости Чтобы заставить людей работать, необходимо принуждение, контроль и угроза наказания |
Труд - процесс естественный. При благоприятных условиях люди не только принимают ответственность, но и стремятся к ней Если люди принимают цели организации, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль У людей развиты потребности высших уровней Способность к творческому решению проблем у людей встречается часто, потенциальный интеллект среднего человека недоиспользуется |
|
2. Практика руководства а) планирование |
Централизованное распределение задач, единоличное определение целей стратегии, тактики |
Поощрение определения целей подчинёнными в соответствии с целями организации |
|
б) организация |
Четкое структурирование задач, полномочия не делегируются |
Высокая степень децентрализации полномочий |
|
г) контроль |
Тотальный, всеобъемлющий |
Самоконтроль подчиненных в процессе работы, контроль руководителя по ее завершении |
|
д) общение |
Жесткая регламентация поведения |
Руководитель действует как связующее звено в обмене информацией |
|
е) принятие решений |
Отрицание права свободы принятия решений подчиненными |
Активное участие подчиненных в принятии решений. |
|
3. Использование власти и влияния |
Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении |
Убеждение и участие, власть через положительное подкрепление |
|
4. Стиль руководства |
Авторитарный |
Демократичный |
При подборе кадров необходимо выявлять индивидуумы с высоким уровнем внутренней мотивации.
Для мотивации персонала необходимо, чтобы каждый из сотрудников был знаком с успехом, т.к. успех – это реализованная конкретная задача, которая способствует закреплению определенного поведения, в итоге приводит к успешности действий. Но для закрепления самого факта успешности, необходимо признание и соответствующая реакция на успех работника руководством. Результаты труда не должны быть безликими, то есть вся деятельность сотрудников, идея, работа, предложение должны иметь автора и имя работника должно быть озвучено. Соответственно, должно последовать вознаграждение, которое, как и наказание должно быть неотвратимо.
Таблица 4 - Основные направления стимулирования трудовой деятельности[5]
|
Экономическая мотивация |
Денежная |
Заработная плата |
Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату. |
|
Бонусы |
Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это — годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. |
||
|
Участие в прибылях |
Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры) |
||
|
Не денежная |
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом |
Выделение средств на оплату транспортных расходов; приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием. |
|
|
Программы жилищного строительства |
Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях |
||
|
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей |
Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии. |
||
|
Гибкие социальные выплаты |
Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и услуг |
||
|
Страхование жизни |
Страхование за счет средств компании, жизни работника и членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается. |
||
|
Медицинское страхование |
Страхование, как самих работников, так и членов их семей. |
||
|
Льготы и компенсации, не связанные с результатами |
Компенсации – денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей (ТК, ст.164); премии и другие выплаты в связи с уходом на пенсию или увольнением. |
||
|
Отчисления в пенсионный фонд |
Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне. |
||
|
Не экономические |
Организационная мотивация |
Стимулирование свободным временем |
Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. |
|
Трудовое или организационное стимулирование |
Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творче¬ских элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки |
||
|
Обучение |
1) Регулярные семинары и тренинги, повышения квалификации. 2) Курсы с получением диплома. 3) Получение второго высшего образования, научной степени. 4) Переобучение, связанное непосредственно с карьерным ростом, т.е. введение в должность. |
||
|
Карьера |
1) Участие персонала организации в конкурсе на замещение вакантного места на общих основаниях, исходя из своих соответствий. 2) Продвижение по службе конкретного сотрудника на конкретную должность. 3) Наличие символов отличия от других, приобретение служебного статуса, например автомобиль, наименование должности, отдельный кабинет, мобильная связь и т.д. 4) Ощущение индивидуумом причастности к организации, которое выражается в совещаниях, грамотой, благодарность за помощь и т.д. |
||
|
Морально-психологическая мотивация |
Моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания |
Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) [34, с. 148-153] |
|
|
Социально-психологическая мотивация |
Отпуск |
Например, предлагать выбор туристических путевок, заключив договора с агентствами на льготное обслуживание. Путевка по сниженной стоимости выкупается сотрудником. |
|
|
Корпоративный отдых |
Например, кратковременные поездки в санатории, дома отдыха, выезды на природу. Частично оплачивается компанией. |
Таким образом, как видим из таблицы, существует экономическая, которая делится на денежную и не денежную мотивации, и не экономическая мотивации, которая делится, в свою очередь на организационную, социально-психологическую и морально-психологическая мотивации.
В соответствии с различными мотивационными теориями, которые мы рассмотрели выше, можно выявить следующие закономерности: на первом месте стоят первичные потребности, на физиологическом уровне, то есть чистый воздух, пища, вода, тепло; затем следует потребность в безопасности и постоянстве обеспечения. Далее пойдут вторичные потребности, на духовном уровне, то есть потребность в принадлежности к значимой социальной группе; потребность в уважении, признании, престиже и потребность в самовыражении.
1.2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ
Для оценки персонала в большинстве организаций участвует руководство всех подразделений, а также сотрудники отдела персонала. Руководителям и сотрудникам отделов персонала необходимо осваивать современные методики оценки персонала.
Центральное место в системе показателей для оценки эффективности трудовой мотивации, занимают такие показатели, как производительность труда, выработка, трудоемкость производственной программы, трудоемкость единиц продукции, численность и состав персонала, фонд заработной платы, фонд оплаты труда, фонд потребления, средняя заработная плата.
В новых условиях хозяйствования планирование трудовых показателей приобретает особое значение. На первое место выдвигается задача выполнить производственную программу по выпуску конкурентоспособной продукции, используя лучшие средства с наименьшими затратами живого и овеществленного труда. Это усиливает значение и влияние трудовых показателей на весь ход производственного процесса.
Повышение производительности труда — главный фактор роста эффективности и развития всего производства. Оно непосредственно связано со снижением трудоемкости продукции, рациональным использованием рабочего времени, повышением квалификации работников, хорошей организацией труда и системой его стимулирования и т.п.
Трудоемкость единицы продукции составляет основу формирования численности и состава персонала и непосредственно связана с нормированием труда и формированием его оплаты.
Трудовые показатели органически взаимосвязаны с другими показателями оперативных и стратегических планов, поскольку являются составной частью технического, экономического и финансового планирования, и непременно отражаются при определении затрат на производство продукции в расчетах экономического эффекта и в распределении прибыли.
На практике зарубежных предприятий можно наблюдать, что распространение, в основном, получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод управления по целям; метод попарного сравнения; метод альтернативного ранжирования; метод критических случаев; метод принудительного распределения; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника.
Рассмотрим достоинства и недостатки этих методов, которые зарекомендовали себя с положительной стороны на практике в разных организациях.
Если рассматривать графическую шкалу оценки, то она является наиболее простым и доступным методом аттестации работников. Примерная графическая шкала оценки представлена в таблице 2, где обозначены количественные и качественные критерии. Каждому критерию будет соответствовать уровень исполнения обязанностей, начиная с неудовлетворительного заканчивая отличным. Рейтинг работника по каждому критерию выражается в определенных числах, указанных в шкале, которые потом складываются и определяют степень выполнения профессиональной работы. [48, с. 657]
Таблица 5 - Графическая шкала оценивания с местом для комментариев
|
О - отлично - отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ - очень хорошо - результаты четко превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на высшем уровне и постоянно. Х - хорошо - достаточный и надежный уровень исполнения обязанностей. |
НУ - необходимо улучшение - неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение. Н - неудовлетворительное - в целом результаты неудовлетворительные, и необходимо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД - не аттестован - нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей. |
|
|
Общие критерии оценки |
Рейтинг |
Шкала |
|
Качество - аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы |
О ОХ Х НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
Производительность - количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени |
О ОХ Х НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
Знание работы - практические навыки и знания и информация, используемая при работе |
О ОХ Х НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
Надежность - насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи |
О ОХ Х НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
Пригодность - степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость |
О ОХ Х НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
|
Независимость - часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него |
О ОХ Х НУ Н |
100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 |
Учитывая, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов просто не является возможным, многие предприятия выделяют лишь самые основные. [9, с. 141]
При проведении мотивационного мониторинга, важное значение имеют методы оценки эффективности мотивации, которые направлены на изучение экономической и социальной эффективности. Основными методами являются:
анализ влияния трудовых показателей на результаты деятельности;
анализ производительности труда и влияние на прибыль;
индексный метод;
анализ состава и движения кадров;
изучение заработных плат сотрудников;
социально-психологический анализ.
Для исследования структуры мотивации сотрудников методы энниаграммы и метод пентаграммы. Суть их заключается в цифровом определении индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов.
Метод энниаграммы. Данный инструмент глубокого изучения, он дает способы к высвобождению скрытого подсознательного потенциала человека.
В сфере бизнеса эту модель довольно успешно применяют многие предприятия. На сегодняшний день энниаграмма, по сравнению с другими методами, по эффективности и простоте использования оценки и мотивации персонала среди прочих методик не имеет аналогов. Она позволяет достаточно быстро и с большой долей вероятности достоверности определить базовую мотивацию, которая руководит человеком на подсознательном уровне.
Знание мотивации работника, которая работает на подсознательном уровне, позволяет довольно точно определить эффективность его работы в той или иной должности, его сильные и слабые стороны, эмоциональные компетенции, где такой работник силен, укажет, где ему необходимо получать развитие, его типовые стратегии контактов с клиентами, персоналом, руководством, и можно спрогнозировать его поведение в стрессовых ситуациях, в командной работе, конфликте и т.д.
Модель энниаграммы становится довольно необходимым и незаменимым инструментом в решении задач предприятия по расширению и сокращению штата, по повышению уровня функционирования команды и организации в целом.[37, с. 236-238]
Из множества факторов, влияющих на мотивацию персонала, можно выбрать девять основных факторов мотивации, занявших лидирующие позиции по повторяемости при опросе значительного количества человек. К этим факторам относятся:
1) заработная плата;
2) карьерный рост;
3) психологический климат;