Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Сущность мотивации трудовой деятельности и ее виды).pdf

Из таблицы 15 видно, что большинство работников предприятия имеют высшее образование, причём для служащих этот показатель в среднем составляет 53,3%.

Проиллюстрируем таблицу 15 на рисунке 8.

Рисунок 8 - Состав работников по уровню образования

Повышенная текучесть вызывает значительные финансовые и экономические потери, а также создает трудности организационные, кадровые, технологические, психологические.

Текучесть кадров в ЗАО «Тандер» за 2016 г. составила 10,6%, это продавцы, грузчики, а так же товаровед, он сменил работу в связи с предложением другой организацией более высокой заработной платы. Такой процент текучести является нормальным, т.к. в розничной торговле допустимым считается до 30%.

Общие причины текучести кадров в ЗАО «Тандер»:

• неудовлетворенность работников условиями труда и быта;
• нарушения трудовой дисциплины;
• семейно-бытовые обстоятельства.

Причины увольнения, если они связаны неудовлетворенностью, тесно связаны с факторами текучести, под которыми понимаются быт работников и условия труда (организация производства и управления, содержание и организация труда, система материального и морального стимулирования, взаимоотношения в коллективе, обеспеченность жильем, система профессионального роста, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.). Мотивы увольнения являются отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с увольняемым.

Отрицательное действие текучести кадров:

• текучесть кадров оказывает влияние на производительности труда на работников, которые продолжают работать, а не только тех работников, которые намерены уходить, то есть на жизни всей организации;
• текучесть отрицательно влияет на корпоративную культуру организации, мешает создавать эффективно работающую команду.

Анализ производительности труда

Нам необходимо рассчитать производительность труда персонала в ЗАО «Тандер». Для расчета используем формулу (1):

Птр = Т / Ч , (1)

где Птр – производительность труда,

Т – товарооборот,

Ч – численность персонала.

Из таблицы 3 нам известно, что на предприятии численность сотрудников в 2015 году составляла 14 человек, а в 2016 году 15 человек. Товарооборот в 2014 году составлял 18 214 000тыс. руб., в 2015 году 21 654 200 тыс. руб., а в 2016 – 38 635 000 тыс.руб.

Рассчитаем:

1) Птр(2014 г) = 18 214 000 / 14 = 1 301 000;

2) Птр(2015 г) = 21 654 200 / 15 = 1 443 613;

3) Птр(2016 г) = 38 635 000 / 15 = 2 575 666.

Таким образом, получается, что производительность труда за 2014 год = 1 301 000, за 2015 год = 1 443 613, а за 2016 = 2 575 666.

Таким образом, видно, что в целом предприятие является развивающимся. С каждым годом ассортимент продаваемых товаров растёт, проводит активную рекламную деятельность, используя как внутрифирменную, так и наружную, теле – и радио – рекламу. Также планируется открытие новых магазинов. Предприятие является платёжеспособным, с каждым годом увеличивая свои возможности.

Трудовой потенциал организации – возможное количество и качество труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Трудовой потенциал организации, являть конкретной формой материализации человеческой деятельности, выступает как персонифицированная рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных и количественных характеристик, - как кадровый потенциал организации. Показатели использования трудового потенциала организации, отражающие его количественную и качественную стороны, показаны ниже.

Показатели имеют стабильность, что является положительным моментом в деятельности предприятия.

3. РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ МОТИВАЦИИ ТРУДА РАБОТНИКОВ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ И ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ

Проанализировав обе системы мотивации персонала в исследуемой компании ЗАО «Тандер» в параграфе 2.2, мы пришли к выводу, что в финансовой составляющей оплаты труда, как значимого мотивирующего фактора, отсутствует индексация, зависимая от инфляции, т.к. заработная плата осталась неизменной в сравнении с прошлым годом, и это является проблемой, которую мы будем решать, а исследуя не денежную мотивацию, мы выявили, что в целом, мотивационная программа составлена продуктивно, нацелена на удержание и прогрессивный рост персонала магазина.

Система мотивации труда должна согласовывать интересы наемных сотрудников и собственников предприятия (работодателей). Материальный интерес персонала в том, чтобы получить за свой труд как можно большую заработную плату. Интерес собственника предприятия направлен, в основном, на увеличение прибыли, либо улучшение других показателей, которые связаны с улучшением деятельности предприятия.

Мотивирование труда подразумевает создание условий, в которых активная трудовая деятельность, которая даст определённые, заранее, спланированные результаты, становится достаточно необходимым в удовлетворении значимых социально обусловленных потребностей работника, а также в формировании мотивации труда.

На сегодняшний день остро встает необходимость решения вопросов интереса каждого человека в творческой работе и качественной во благо организации и общества.

Мотивация может быть применима как к отдельным работникам, так и к целой команде. Но одно не может заменить другое, и когда стоится целая система стимулирования это обязательно нужно рассматривать в комплексе мероприятий.

Для того что бы правильно оценить эффективность выполняемых действий работниками и усилить их мотивацию к труду, необходимо внедрить соответствующие показатели эффективности, которые станут ключевыми. Их применение может быть востребовано как для оценки работы всей организации, ее отдельных направлений так и конкретных сотрудников. С помощью системы KPI-показателей появляется возможность не только в контролировании и оценке эффективности выполняемых действий сотрудниками, но также можно построить достаточно эффективную систему оплаты труда.

Требования к системе KPI-показателей:

- каждый вводимый показатель должен быть достаточно четко определен;

- все внедряемые нормативы и показатели должны быть реально достижимы, цель должна являться стимулом;

- смысловое значение показателя обязательно;

- непременно должен быть в зоне ответственности тех работников, которые подвергаются оценке;

По данным в таблице 3 мы знаем, что товарооборот за 2016 год составил 38 635 000 тыс. руб., т.е. в месяц он составил 3 219 583 тыс. руб., а в день примерно 107 320 тыс. руб.

Основной задачей предприятия является увеличение прибыли. Поэтому что бы внедрить систему KPI показателей, нам необходимо увеличить товарооборот, тем самым увеличив прибыль предприятия. Здесь будет прямая связь: повышение товарооборота = повышение заработной платы сотрудников.

Таблица 16 - Связь целей с ключевыми показателями эффективности

 Таблица 17 - Процент выполнения показателя и коэффициент

Из таблицы мы видим, что при увеличении планового показателя в продажах, увеличивается и коэффициент, по которому в дальнейшем и будут насчитывать заработную плату.

Приведем примерный расчет для показателя ежемесячный план продаж:

Запланированное значение суммы в месяц: 3 400 000 руб.

Фактическая сумма по итогам месяца: 3 300 000 руб.

Рассчитаем процент выполнения плана = 3 300 000 / 3 400 000 * 100% = 97%. (2)

После того как мы определили процент выполнения плана, необходимо выяснить, какой смысл имеет полученный результат для компании. Это отражается значением коэффициента и непосредственно повлияет на определение заработной платы сотрудника.

Разницу в процентах выполнения плана и суммы значения коэффициентов определяется организацией самостоятельно (будут иметь влияние: размер зарплат для определенной должности, результат, который необходимо получить, специфика рынка и деятельность компании, цели).

Стандартная формула мотивации будет следующей:

Заработная плата = Фиксированная часть + Переменная часть.

Рассчитаем на примере.

Средняя заработная плата в компании для должности «продавец-консультант» составляет 20 000 руб. в месяц.

Например, 30% фиксированной части, т.е. 9000 руб., и 70% переменной, т.е. — 21 000 руб.

Итого: 20 000 = 9000 (фиксированная часть) + 11 000 (плановая сумма переменной части).

Рассчитаем заработную плату продавца-консультанта с использованием KPI-показателей.

План по реализации продукции составляет 3 400 000. Процент от продаж, переменная часть, составляет 0,8 %.

1. При выполнении плана 3 000 000:

3 000 000 / 3 400 000 * 100 = 88,2 %, то есть коэффициент выполнения плана равен 0,5; (3)

3 000 000 (реализация) * 0,8 % (процент от плана для переменной части)*0,5 (коэффициент)=12 000;

9000 (фиксированная часть) +12 000 (переменная часть) =21 000.

Итого: продавец-консультант при выполнении плана в 88,2 %, получит 21 000 руб.

1. При выполнении плана 3 350 000:

3 350 000 / 3 400 000 * 100= 98,5 %, то есть коэффициент выполнения равен 1;

3 350 000 * 0,8 % * 1=26 800;

9000+26 800=35 800.

Итого: продавец-консультант при выполнении плана в 98,5 %, получит 35 800 руб.

1. При выполнении плана 3 500 000:

3 500 000 / 3 400 000 * 100 = 102,9 %, то есть коэффициент выполнения равен 1,2;

3 500 000 * 0,8 % * 1,2 = 33 600;

9000+33 600=42 600.

Итого: продавец-консультант при выполнении плана в 102,9 %, получит 42 600 руб.

1. При выполнении плана 4 200 000:

4 200 000 / 3 400 000 * 100 = 123,5 %, то есть коэффициент выполнения равен 1,8;

4 200 000 * 0,8 % * 1,8 = 60 480;

9000 + 60 480 = 69 480.

Итого: продавец-консультант при выполнении плана в 12,5 %, получит 69 480 руб.

Такой показатель возможен в праздничные дни и если продавец будет брать дополнительные смены.

Определим ответственных лиц за разработку и внедрение мероприятий и отобразим в таблице.

Таблица 18 – Ответственные лица и временные интервалы между созданием и внедрением мероприятий

По таблице мы видим, что ответственные лица за внедрение мероприятий – это менеджер отдела персонала и функции контроля у руководителя отдела персонала.

Таким образом, у нас нет единовременных затрат. Отобразим ежемесячные затраты в таблице 15.

Таблица 19 – Затраты ежемесячные

По данным таблицы 15, затраты ежемесячные составят 7 000 (семь тысяч рублей), а в год сумма составит 84 000(восемьдесят четыре тысячи) рублей.

Рассчитаем экономический эффект от внедрения мероприятий. Данные для расчета экономического эффекта от внедрения мероприятий занесены в таблицу 16.