Файл: Костюк.pdf

91

Для формування та діяльності будь-якої служби на будь-якому під-

приємстві повинні бути розроблені 

такі документи

:

1) 

положення про підрозділи (служби) апарату управління

 –регламен-

тує стосовно кожного з них структурну побудову і порядок роботи, 
основні завдання, склад і розміри, ступінь організаційної та вироб-
ничої самостійності, права і відповідальність, характер виробничих 
та економічних взаємовідносин з іншими підрозділами. Положення 
включає загальну частину, функції, права і відповідальність кожного 
з підрозділів;

2)  другий обов’язковий документ – 

посадові інструкції

. Вони надають 

можливість ефективно розподіляти обсяг функцій кожного підроз-
ділу між його працівниками, налагоджувати їхнє співробітництво. 
Інструкції повинні забезпечувати: а) додержання принципу єдино-
начальності та персональної відповідальності за керівництво доруче-
ною ділянкою; б) органічній зв’язок між підрозділами підприємства; 
в) чітку систему підлеглості та підпорядкованості; г) умови для ви-
рішення виробничих питань на найнижчому рівні управління, тобто 
наближення оперативного управління до виробництва; д) оптималь-
ну кількість керованих об’єктів та виконавців.
На початку посадової інструкції зазначається: а) точна назва посади 

і структурного підрозділу, до якого вона входить; б) кому працівник під-
порядковується за посадою; в) хто здійснює методичне керівництво по-
садою; г) особи, що безпосередньо підпорядковані даному працівникові; 
д) хто заміщає його в період відсутності і кого він заміщає; е) порядок 
призначення на посаду та звільнення з неї; є) основні психологічні якості 
працівника, його професійні знання.

У розділі “Основні обов’язки” подано перелік і обсяг обов’язків пра-

цівника відповідно до посадового положення, кваліфікації та досвіду 
роботи, розкриваються особливості виконання окремих функцій, реко-
мендуються прогресивні способи виконання окремих операцій та робіт, 
застосування сучасних засобів оргтехніки, встановлюються функціо-
нальні зв’язки робітника із суміжними посадами (кому і які дані подає в 
які строки, хто йому подає дані).

У розділі “Відповідальність” регламентується персональна відпові-

дальність посадової особи за виконання покладених на неї обов’язків, до-
держання вимог техніки безпеки, охорони праці, комерційної таємниці.

У заключній частині інструкції зазначаються моральні й матеріальні 

форми стимулювання.

До службових інструкцій додаються схеми інформаційного забезпе-

чення із зазначенням видів інформації, джерел, часу й періодичності їх 
надходження, кількісних параметрів.

Організаційні структури та структури управління

.

92

Категорія 

структура

 відображає будову та внутрішню форму систе-

ми. Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовід-
ношення частини і цілого. Стосовно системи структура є показником її 
організованості.

Організаційна структура

 – це конструкція організацій, на основі якої 

здійснюється управління фірмою. Ця конструкція охоплює два аспекти:
1)  канали влади та комунікації між різними адміністративними служба-

ми та працівниками;

2)  інструкцію, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління

 – категорія менеджменту, яка 

відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність 
рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління

 – відокремлений орган (працівник), наділений 

функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відпові-
дальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління

 – сукупність ланок управління на певному щаблі 

ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характери-
зують рівень концентрації управління і послідовність підпорядкування 
одних ланок іншим зверху донизу.

Основні 

елементи організаційної структури

 управління:

1)  склад та сфера функцій управління;
2)  кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;
3)  професійно кваліфікаційний склад працівників апарату управління;
4)  склад самостійних структурних підрозділів;
5)  кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;
6) інформаційні зв’язки.

Органи структури мають відповідати таким 

вимогам

:

1) 

адаптивність

 – здатність пристосовуватись до змін, що відбуваються 

у зовнішньому середовищі;

2) 

гнучкість, динамізм

 – здатність реагувати на зміну попиту, вдоскона-

лення технології виробництва, появи інновацій;

3) 

адекватність

 – постійна відповідність організаційної структури па-

раметрам керованої системи;

4) 

спеціалізація

 – функціональна замкнутість структурних підрозділів, об-

меження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки;

5) 

оптимальність

 – раціональні зв’язки між ланками та рівнями управ-

ління;

6) 

оперативність

 – недопущення безповоротних змін у керованій сис-

темі під час прийняття рішень;

7) 

надійність

 – гарантованість передачі достовірної інформації;

8) 

економічність

 – відповідність витрат на утримання органів управлін-

ня можливостям організації;

93

9) 

простота

 – легкість для персоналу розуміння та пристосування до 

форми управління та їх участь у реалізації мети організації.
На побудову організаційної структури впливають такі 

фактори 

управлінської діяльності

:

1)  співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації 

управління виробництвом;

2)  співвідношення централізованих та децентралізованих форм управ-

ління;

3)  рівень спеціалізації управлінських робіт;
4)  філософія вищого керівництва;
5)  рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;
6)  кваліфікація працівників та ефективність їхньої праці;
7)  рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній струк-

турі виробництва.
Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур 

управління виробництвом:

бюрократичні (механістичні) організаційні структури

, які харак-

теризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією 
управління ланцюгом команд, наявністю великої кількості правил і норм 
поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними 
якостями;

адаптивні (органічні) організаційні структури

 – розробляються та 

впроваджуються в життя з метою забезпечення можливостей реагувати 
на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку 
технологію.

Першим типом організаційних структур бюрократичного класу є 

лі-

нійна структура управління

. Вона характеризується лінійними форма-

ми зв’язку між ланками управління, і, як наслідок, концентрацією всього 
комплексу функцій управління та виробленням управлінських дій в од-
ній ланці управління.

Переваги цієї структури

: 1) вставлення чітких і простих зв’язків між 

підрозділами; 2) єдність і чіткість розпоряджень; 3) узгодженість дій ви-
конавців; 4) підвищення відповідальності керівника за результати діяль-
ності очолюваного ним підрозділу; 5) оперативність у прийнятті рішень; 
6) отримання виконавцями пов’язаних між собою розпоряджень та за-
вдань, які забезпечені ресурсами; 7) особиста відповідальність керівника 
за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки структури

: 1) високі вимоги до керівника, його знань та 

досвіду; 2) перевантаження керівника інформацією, великий потік до-
кументації, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними орга-
нізаціями; 3) відсутність спеціалістів з окремих функцій управління; 4) 
невідповідність зростаючим вимогам сучасного виробництва.

94

На практиці ці структури використовуються на малих та середніх 

підприємствах, які здійснюють нескладне виробництво однорідної про-
дукції.

Наступним типом організаційних структур бюрократичного класу є 

функціональна структура управління

. Суть її полягає в тому, що кожний 

орган управління (або виконавець) спеціалізується на виконанні окре-
мих видів діяльності. Виконання вказівок функціонального органу в 
межах його компетенції є обов’язковим для виробничого підрозділів.

Переваги функціональної структури управління

: 1) висока компетент-

ність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій; 
2) розширює можливості лінійних керівників у питаннях стратегічного 
управління виробництвом, передання ряду функцій спеціалізованим 
ланкам; 3) створює можливість централізовано контролювати стратегічні 
результати; 4) відповідає стратегії; 5) підвищує ефективність управління 
там, де завдання є повсякденними та повторюваними; 6) легко реагує на 
потреби практики створенням нових функціональних служб.

Недоліки функціональної структури управління

: 1) труднощі у під-

тримуванні постійних зв’язків між різними функціональними службами; 
2) відсутність взаєморозуміння та єдності дій між працівниками функці-
ональних служб різних виробничих відділень фірми; 3) зменшення рівня 
відповідальності виконавців за роботу через подвійне підпорядкування; 
4) порушення принципу єдиноначальності; 5) виникнення проблеми 
функціональної координації, можливість міжфункціонального супер-
ництва, конфліктів; 6) формування вузької точки зору менеджменту та 
вироблення дрібних, часткових рішень; 7) перенесення відповідальності 
за прибуток на вищі рівні управління; 8) випадки неправильного визна-
чення пріоритетів організації функціональними спеціалістами; 9) “вби-
вається” підприємницька ідея, прагнення до змін.

Лінійно-функціональна структура

 управління – це поєднання ліній-

ної та функціональної структури. В цій структурі функціональні ланки 
позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців; вони готують 
рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністратив-
ний вплив на виконавців. Комбіновані структури забезпечують такий 
розподіл праці, при якому лінійні ланки управління повинні приймати 
рішення та контролювати, а функціональні–консультувати, інформува-
ти, організовувати, планувати.

Переваги лінійно-функціональної структури управління

: 1) висока 

компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних 
функцій; 2) відповідність структури до стратегій; 3) поєднання принципу 
спеціалізації управління з принципом єдності керівництва.

Недоліки лінійно-функціональної структури управління

: 1) не завжди 

є гнучкими при вирішенні нових завдань; 2) ускладнена міжфункціо-

95

нальна координація діяльності щодо впровадження нових програм; 3) 
ускладнена реалізація внутрішньовиробничих конструкторських, техно-
логічних новинок без залучення керівників вищої ланки; 4) надмірний 
розвиток системи взаємодії по вертикалі.

Продуктивний тип

 передбачає створення в структурі фірми само-

стійних господарських підрозділів – виробничих відділень, орієнтованих 
на виробництво та збут конкретних видів продуктів однієї або ж одного 
продукту.

Ця структура найчастіше застосовується у великих диверсифікова-

них компаніях, які мають закордонні філіали. Виробниче відділення не 
створює відмінностей в управлінні своїми та зарубіжними філіалами. 
Функціональні служби відділень підтримують зв’язок із центральними 
службами, отримуючи від них вказівки щодо проведення єдиної політи-
ки та координації діяльності в межах фірми в цілому.

Переваги цієї структури

: 1) створення логічних і дієвих засобів де-

централізації влади; 2) чітка система підзвітності менеджерів підрозділів 
за прибутки (збитки); 3) здатність швидко реагувати на зміну умов кон-
куренції, технології, попиту; 4) поліпшення координації роботи; 5) наяв-
ність можливостей для підготовки менеджерів стратегічного рівня.

Недоліки структури

 : 1) дублювання функції на рівні корпорації і 

підрозділу; 2) збільшення витрат на утримання персоналу; 3) проблема-
тичність встановлення оптимального рівня децентралізації; 4) автономія 
підрозділів може блокувати досягнення вигод стратегічного поєднання; 
5) наявність випадків надмірної конкуренції між підрозділами за ресурси 
та увагу корпорації.

Суть 

регіонального типу

 організаційної структури управління вироб-

ництвом полягає в тому, що відповідальність за всю діяльність компанії 
на внутрішньому і зовнішньому ринках розподіляється між самостійни-
ми регіональними підрозділами. Очолює такий регіональний підрозділ 
віце-президент, який підпорядковується безпосередньо вищій адміні-
страції компанії і здійснює свою діяльність у тісному контакті з усіма 
центральними службами. Підрозділи можуть бути виробничими підроз-
ділами і бути центрами прибутку, а можуть бути оформлені як дочірні 
компанії, формуючи таким чином центри відповідальності та прибутку.

Регіональна структура управління

 виробництвом використовується 

компаніями, які виробляють продукцію обмеженої номенклатури та орі-
єнтовані на широкі ринки збуту і конкретного споживача.

Переваги цієї структури

: 1) створення можливостей пристосування 

стратегії до потреб кожного ринку; 2) перенесення відповідальності за 
прибуток на нижчі рівні управління; 3) поліпшення функціональної ко-
ординації всередині цільового ринку; 4) наявність можливостей для під-
готовки менеджерів стратегічного рівня.