Файл: Кадровая стратегия современной организации(ООО «БАРСЕЛОНА»).pdf

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. Все работодатели хотят иметь нормальные деловые отношения с персоналом. Чтобы этого достичь, необходимо постоянное деловое общение с работниками, их стимулирование, решение их проблем, устранение конфликтов в коллективе.^[11]

Общение должно быть двусторонним процессом между работодателем и его работниками. Руководитель должен предоставлять работникам следующую информацию: инструкции по работе, изменения в положениях и условиях, правилах и процедурах производственного процесса, в развитии предприятия. В то же время руководитель должен прислушиваться к сообщениям работников, их мнениям, предложениям и жалобам.

Обратная связь обеспечит на предприятии как нормальные деловые взаимоотношения работников и работодателя, так и отсутствие слухов и жалоб. Сплоченность коллектива, доверительность отношений, а также оперативность в решении проблем персонала помогут укрепить взаимосвязь между руководством и коллективом.

Общение на малом предприятии обычно осуществляется через: беседы один на один, создание руководства (справочника по малому предприятию) для персонала, установка доски объявлений, ящика для предложений и т.д^[12].

Чтобы добиться сплоченности коллектива, руководитель малого предприятия должен стимулировать работников. Руководитель может использовать следующие факторы мотивации:

• заработная плата - работник оценивает свой вклад в общий результат в соответствии с денежной суммой, которую он получает;
• условия труда - работодатель должен обеспечить безопасную рабочую обстановку и комфортные условия труда. Работники должны понимать, что их руководитель стремится создать им такие условия;
• социальные возможности - предоставление персоналу предприятия субсидированного питания, скидок на товары и услуги, помощи в оплате проезда, беспроцентных ссуд или ссуд с низким процентом на различные цели, страхование здоровья, оплата обучения и другие социальные льготы являются стимулом для улучшения работы персонала;
• предоставление самостоятельности - предоставление работникам большей самостоятельности и ответственности в их повседневной работе является также стимулом к работе (например, поручить работу, оставив за работником право выбора способа ее выполнения, или привлекать работников к постановке целей и рабочих задач).

Руководитель малого предприятия должен разработать программу в области охраны здоровья и безопасности труда. В соответствии с Трудовым кодексом РФ (ст. 212) работодатель обязан обеспечить безопасность работников при эксплуатации зданий, оборудования, а также применяемых сырья и материалов, применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников, соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте и т. д. Данный перечень обязанностей работодателя по обеспечению им охраны труда не является исчерпывающим. Он дополняется соответствующими стандартами безопасности труда по конкретным видам работ, другими законами и нормативными актами, а также коллективными договорами и соглашениями, правилами внутреннего трудового распорядка.^[13]

На мотивацию сотрудников в малом бизнесе во многом влияют внешние условия. Так, такие вида малого бизнеса, как рынок недвижимости, туризм зависят от рынка, т.к. спрос на услуги нестабилен. У туристических агентств спрос на услуги зависит от времен года. Летом клиентов значительно больше, чем в зимнее время.

1.3 Стимулы трудовой деятельности. Создание материальных и нематериальных систем стимулирования труда

Стимулирование труда как способ управления персоналом предполагает использование всей гаммы существующих форм и методов трудового поведения (рис. 1)

Рисунок 1- Классификация стимулов трудового поведения

Важно также отчетливо представлять, что мотивация - это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов^[14] (рис.2).

Эта мотивационная модель может видоизменяться в зависимости от типа индивида, на которого направлено управленческое воздействие.

В Российской Федерации основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Поэтому одной из основных форм стимулирования является заработная плата^[15].

Рисунок 2 - Модель управленческого воздействия на работников

Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования^[16]:

• Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
• Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
• Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
• Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
• Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
• Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
• Привлечение к совладению и участию в управлении.

Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.

Эта реакция может быть положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось; нейтральной; отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается. Понятийная модель "Мотивация-стимул" устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Применение модели. Описанная модель "Мотивация-стимул" может применяться при формировании политики стимулирования персонала. Возможны следующие варианты такой политики:

1) Путем разработки и применения системы стимулирования сформировать и поддерживать определенный мотивационный профиль компании, соответствующий реализуемой стратегии развития бизнеса. В этом случае система стимулирования должна создавать предельно некомфортные условия для персонала с нежелательным мотивационным типом, и создавать благоприятные условия для работников с приемлемым мотивационным типом. Тем самым, будет происходить "вымывание" персонала с неблагоприятным типом мотивации, взамен которого будет производиться набор нового персонала, имеющего желательную структуру мотивации.

2) Оптимизировать систему стимулирования под существующий мотивационный профиль компании, чтобы обеспечить предельно конструктивное поведение имеющегося в наличии персонала.^[17]

При выборе и разработке систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации следует учитывать следующие составляющие (см. рис. 1.6.):

Рисунок. 1.6. - Схема комплексной мотивации^[18]

В процессе мотивации сотрудников можно выделить управленческие инструменты^[19], такие как

1. Бонусы, премии. Эффективный элемент, однако по причине высокой мотивационной эффективности, руководители слишком часто и регулярно их используют, премии автоматически становятся гигиеническим фактором и теряют свою эффективность.

2. Компенсационный пакет - оплата мобильной связи, служебный транспорт, медицинская страховка. Недостаток один - мотивационный инструмент быстро становится гигиеническим. Сюда же можно отнести: обеды в офисе, чай, кофе, микроволновка, холодильник.

3. Нематериальные поощрения: дипломы, публичная похвала на собрании, доска почета. Преимущество инструмента - редко переходит в разряд гигиенических факторов.

4. Порицания - не должно быть публичного унижения, направлено на желание человека поднять свой статус.

5. Корпоративные мероприятия: позволяет сплотить коллектив, удержать ценного сотрудника, не поднимая ему зарплату, «тим билдинг».

6. Коучинг, полевой тренинг. Внимание, наставничество, забота мотивируют человека, повышают эффективность его работы.

7. Расширение полномочий - «обогащение должностных обязанностей».

8. Соревнование сотрудников. Может быть совмещен с бонусированием.

К материальным методам мотивации можно отнести^[20]:

1. Стимулирование работников с повышением производительности труда на предприятии. Общепринятой формулой для расчета является отношение полученного результата к затратам труда. В качестве результата может использоваться объем произведенной продукции в натуральном, стоимостном или трудовом выражении. В стоимостном выражении объем продукции выражается через показатели реализованной и товарной продукции, добавленной стоимости и др. В натуральном выражении объем продукции определяется в тоннах, метрах и т. п. Трудовой метод измерения производительности труда предполагает учет результатов работы в нормо-часах или рассчитывается через трудоемкость единицы продукции. При определении затрат труда могут использоваться отработанные или оплаченные человеко-часы, человеко-дни, численность всего персонала или численность только рабочих в зависимости от той задачи, на решение которой направлена система стимулирования с учетом коллективных результатов труда. Используется и множество других оценочных показателей, характеризующих результаты и затраты труда тех или иных работников^[21].

2. Поощрение работников за сокращение издержек производства – один из самых востребованных методов стимулирования. От себестоимости продукции, которая определяется издержками, зависит ее конкурентоспособность, прибыль и стабильность функционирования предприятия. Сокращение издержек может быть получено как за счет опережающих темпов увеличения объема производства по сравнению с издержками, так и при неизменных объемах за счет сокращения затрат на производство продукции. Таким образом, этот метод позволяет решать проблемы не только сокращения издержек, но и повышения качества выпускаемой продукции. Если достигается экономия какого-либо вида ресурсов, то сотрудники поощряются за полученную экономию.^[22]

Пример: ООО «Консалтинг Инхаус» заключило договор с промышленным предприятием на выполнение работ по управленческому консультированию, связанному с внедрением системы менеджмента качества. Общая сумма договора составила 600000 руб. (без учета НДС). Срок выполнения 4 месяца. Со стороны консалтинговой фирмы в проекте предполагается занять пять человек. Ежемесячные должностные оклады работников ООО «Консалтинг Инхаус», занятых в проекте, составляют 315000 руб. Прочие расходы на выполнение проекта по плану составляют 85000 руб. В соответствии с Положением о премировании работников ООО «Консалтинг Инхаус» работники получают бонусы по завершении проекта в размере 80 процентов от разницы между доходами фирмы по проекту и расходами на его осуществление, при условии рентабельности 25 процентов. Плановые суммы 379 000 руб. (из них вознаграждения по должностным окладам 315 000 руб. и бонусы по завершении проекта 64000 руб.), то есть в среднем 94 750 руб. в месяц (379 000 руб. / 4 мес.). Фактически работы по проекту были завершены и сданы заказчику по истечении трех месяцев. Прочие расходы консалтинговой фирмы на выполнение проекта фактически составили 75000 руб. Реальные суммы вознаграждения работников по итогам выполнения проекта составили 371 250 руб. (из них вознаграждения по должностным окладам 236250 руб. и бонусы по завершении проекта 135000 руб.), то есть в среднем 123750 руб. в месяц (371 250 руб. / 3 мес.). В течение четвертого месяца каждый из пяти освободившихся работников может быть задействован в другом проекте. Таким образом, по истечении 4 месяцев работники получат как минимум 450000 руб. (371 250 руб. + 78 750 руб.). В среднем за четыре месяца каждый из работников получит 112500 руб., что на 18,7 процента превышает плановое значение (112 500 руб. / 94 750 руб. x 100% = 118,7%).