Файл: Кадровая стратегия современной организации(ООО «БАРСЕЛОНА»).pdf

Наиболее известными из группы содержательных теорий мотивации можно отметить следующие теории: - теория иерархии потребностей А. Маслоу; - теория ERG К. Альдерфера; - теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда; - двухфакторная теория Ф. Герцберга. Далее остановим свое внимание на ключевых аспектах каждой из приведенных теорий. ^[5]

Теория иерархии потребностей А. Маслоу содержит в себе структуру потребностей, состоящую из пяти групп потребностей: физиологических потребностей, потребностей в безопасности, потребности в социализации, потребности в уважении и успехе и потребности в самоактуализации. В теории А. Маслоу данные пять уровней объединяются в два уровня – первичных и вторичных, по принципу источника формирования – первичные являются врожденными у индивида, вторичные являются приобретаемыми в процессе социального взаимодействия. Также указывается, что для удовлетворения потребностей вторичной группы необходимо удовлетворить потребности первичной группы. Важно упомянуть об отсутствии единой четко определенной иерархии, применимой в универсальном виде для работников предприятия, в силу индивидуального потребностей у каждого отдельного работника [9, с.31-33].

Появление теории ERG К. Альдерфера является развитием идей теории иерархии потребностей А. Маслоу. В теории К. Альдерфера выделяется не пять как у А. Маслоу, а три группы потребностей: существования, связи и роста. Группа потребностей существования в теории К. Альдерфера определяются как совокупность уровня первичных потребностей теории иерархии потребностей А. Маслоу, состоящего из двух групп потребностей. Продолжая рассмотрение теории К. Альдерфера в аспекте соотношения с теорией иерархии потребностей А. Маслоу можно отметить, что группа потребностей связи и роста в теории К. Альдерфера соответствует уровню вторичных потребностей теории иерархии потребностей А. Маслоу, состоящего из трех групп потребностей. Отличительным моментом теории К. Альдерфера от теории иерархии потребностей А. Маслоу является процесс движения от одной группы потребностей к другой группе, если у А. Маслоу отмечает односторонний процесс движения от первичного уровня ко вторичному, то у К. Альдерфера процесс имеет двустороннее направление и в случае невозможности либо неполноты удовлетворения потребностей группы роста, действия работника переводятся на удовлетворение потребностей групп связи либо группы существования [10, с.44-48].

Наибольшую ценность представляет собой подход к классификации потребностей в группы существования, связи и роста. Из перечисленных групп наиболее важной представляется группа роста, включающая в себя подгруппы потребностей в самовыражении и самоутверждении. Таким образом, можно говорить об росте мотивов работника в системе мотивации персонала, на основе положений теории ERG К. Альдерфера.

Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда базируется на потребностях вторичного уровня согласно теории иерархии потребностей, А. Маслоу – группах потребностей во власти, в успехе и в причастности. В работах Д. Мак-Клелланда отмечается, что наибольший интерес в условиях, когда подавляющая масса потребностей первичного уровня в условиях современных организаций удовлетворены, представляют потребности вторичного уровня. Также отмечается возникновение еще одной группы потребностей, связанной с вышеупомянутыми тремя группами. Данная группа в работах Д. Мак-Клелланда характеризуется как группа потребностей в избегании неприятных случаев, когда возникают непреодолимые препятствия в достижении трех основных групп потребностей во власти, в успехе и в причастности.

Если теории иерархии потребностей А. Маслоу и ERG К. Альдерфера рассматривались автором на момент возможности применения отдельных положений в системе мотивации персонала малого инновационного предприятия с позиции выявления групп потребностей работника и выстраивания групп мотивов труда работника, способных приводить к продуктивной деятельности, то применение основных положений теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда носит аналогичный характер. Реализация мотивов, базирующихся на группах потребностей в причастности способна положительно повлиять на производительность труда группы работников или членов временного трудового коллектива, внешнее подкрепление данного мотива можно проводить через усиление межличностных рабочих коммуникаций и признания вклада каждого работника коллектива в решение задач всей организации.[11, с.188-200].

Относительно группы потребностей во власти, то базирующиеся на данной основе потребностей мотивы, в ходе их реализации в трудовой деятельности, способствуют оптимизации управленческих действий на предприятиях. Для этого работников с выраженной группой потребностей во власти имеет смысл включать в схемы управления проектной деятельностью, на должности с высокой степенью ответственностью, самостоятельности и возможностями делегирования полномочий.

Следующей теорией в группе содержательных теорий мотивации рассмотрим двухфакторную теорию Ф. Герцберга. Основным отличием данной теории является группировка потребностей работника в две группы. Первая группа заключает в себе потребности, связанные условиями труда, к этим потребностям можно отнести потребности групп физиологических потребностей, потребностей в безопасности, потребности в социализации. Вторая группа потребностей связана с характером работы, к этим потребностям относятся группы потребностей в уважении и успехе и потребности в самоактуализации.

В основных положениях двухфакторной теории Ф. Герцберга отмечается, что удовлетворение группы потребностей, связанных с условиями труда и указанными как «гигиенические» способны влиять на удовлетворенность трудом^[6]. Полное их удовлетворение способно повысить удовлетворенность трудом, неполное удовлетворение либо неудовлетворение определенной степени способно снизить удовлетворенность трудом. Однако, как отмечается в работах Ф. Герцберга удовлетворение данной группы потребностей не способно оказывать существенное влияние на мотивацию работников. В свою очередь удовлетворение групп потребностей, связанных с характером работы и указанными как «мотивирующие» оказывает влияние на мотивацию работников и способно перекрывать последствия неудовлетворения группы потребностей, связанных с условиями труда. В случае неудовлетворения групп потребностей, связанных с характером работы, существенного воздействия на удовлетворенность трудом не оказывается. Перспективы использования основных положений двухфакторной теории Ф. Герцберга в системе мотивации персонала малого инновационного предприятия заключаются в пересмотре имеющихся на предприятии возможностей для реализации групп потребностей, связанных с условиями труда и групп потребностей, связанных с характером трудовой деятельности в организации [12, с.60-62].

В заключение рассмотрения группы содержательных теорий мотивации отмечаем, что ценность основных положений теорий заключается в определении и классификации основных потребностей работника организации. Применительно для развития системы мотивации персонала в группе содержательных теорий мотивации отмечается важность удовлетворения потребностей, находящихся в верхних уровнях градации.

Согласно теории иерархии потребностей, А. Маслоу к таким потребностям можно отнести потребности в успехе и уважении работника, а также потребности в самоактуализации работника. В теории ERG К. Альдерфера можно отнести группу потребностей роста работника, в состав которой входят подгруппы потребностей в самовыражении и самоутверждении. В теории приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда выделим группу потребностей во власти как основу мотивов трудовой деятельности, направленных на оптимизацию управления производственными процессами на малом инновационном предприятии в ходе реализации инновационной деятельности. Согласно двухфакторной теории Ф. Герцберга к группе потребностей способных сформировать мотивы эффективной трудовой деятельности работника малого инновационного предприятия можно отнести группу потребностей, связанную с характером работы.

Практические выводы для руководства любой организации из теории ожиданий являются следующими:

• необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов для подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат усилия;
• следует установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением;
• необходимо устанавливать предполагаемое вознаграждение дифференцированно для разных работников, с учетом их потребностей.

1.2 Организация и эффективность системы мотивации на малых предприятиях

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.^[7]

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса - свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия^[8].

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия - социальная незащищенность^[9]. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками - Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Кроме перечисленных аспектов в организации деятельности малых предприятий можно выделить ряд моментов, используемых для мотивации высококвалифицированных рабочих и служащих: место работы находится недалеко от дома, работникам часто импонирует скорость принятия решений и коммуникативных процессов, тесные деловые отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы, достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются, у персонала предприятия больше возможностей для карьерного роста, работники могут принимать участие в процессе принятия решений, заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на крупных предприятиях, малые предприятия не ограничены многочисленными правилами, участие в доходах предприятия, работники могут стать акционерами или партнера.^[10]