Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.».pdf

У этого менеджера ситуация противоположная, но аналогичная. Он выполнил план по продажам торгового оборудования и его подключению и обслуживанию. И не выполнил план по другим показателям.

Таблица 10 – Показатели работы менеджера отдела продаж 3:

Менеджер «с»	Продажа ТО и орг. в руб.	Продажа ПП «1С» в руб.	Продажа ПП не «1С» в руб.	Продажа услуг по «1С» в руб.	Продажа услуг по ТО в руб.
Январь 2014	198700	120780	103589	50250	16250
Февраль	103560	150850	105550	10050	27000
Март	104800	150150	105800	15035	29000
Апрель	106500	129600	103800	12025	32000
Май	105600	95000	105800	11000	30000
Июнь	103900	60000	105600	10050	30000
Июль	109800	78000	109850	9800	6500
Август	107800	58000	105650	8900	8700
Сентябрь	107850	55000	105600	11500	54000
Октябрь	108800	50000	105900	12000	54560
Ноябрь	108700	56000	105860	13000	26000
Декабрь	106500	55000	105800	12000	27000
Январь 2015	102500	95000	105000	16500	29000
Февраль	102560	120000	102550	17000	28000
Март	103560	56000	103820	18700	35000
Апрель	104800	160000	104800	21200	45000
Май	105500	140000	105600	22000	48000
Июнь	105400	130000	107900	24500	47000
Июль	103560	50850	105550	10050	27000
Август	104800	50150	105800	15035	29000
Сентябрь	106500	129600	103800	12025	32000
Октябрь	105600	95000	105800	11000	30000
Ноябрь	103900	60000	105600	10050	30000
Декабрь	109800	78000	109850	98000	6500
Январь 2016	109800	115500	31550	20000	14000
Февраль	108500	95000	104000	25000	29000
Март	103560	50850	105550	10050	27000
Апрель	104800	50150	105800	15035	29000
Май	106500	29600	103800	12025	32000
Июнь	51600	95000	105800	11000	30000
Июль	103900	60000	105600	10050	30000
Август	109800	78000	109850	98000	6500
Сентябрь	106500	150000	104500	27000	31000
Октябрь	107800	111000	104800	26000	33000

---

Данный менеджер превзошел предыдущих двух и выполнил план по трем показателям, но все равно не справился еще с двумя.

Основываясь на данных цифрах видно, что определенные планы выполняют абсолютно все менеджеры, но, ни один менеджер не выполняет абсолютно все планы. Необходимо рассмотреть, почему?

Причины:

Индивидуальность: каждый менеджер индивидуален, поэтому, у одного получается продавать лучше услуги, у другого товары, у третьего программы

Знания: знать все невозможно, программных продуктов, торгового оборудования и оргтехники, очень много, поэтому менеджеры лучше продают то, что хорошо знают, в чем сами хорошо разбираются. Компания предлагает все способы развития менеджеров, это и различные тренинги, и специальные учебные материалы, и профессиональные коллеги рядом, однако следующая причина – это

Время: самый ценный человеческий ресурс, зачастую менеджеры просто не успевают изучать все новые и новые материалы, поэтому переориентироваться им сложно и наконец

Клиенты: тоже достаточно весомая причина, клиенты бывают разные и у каждого клиента свои запросы. Кому-то требуется установить новую программу, кому-то автоматизировать новую розничную точку, кому-то продиагностировать компьютерное оборудование и т.д.

При создании новой, более совершенной мотивации мы обязательно должны будем эти причины учесть.

Глава 3. О совершенствовании политики мотивации сотрудников на малом предприятии ООО «Альфа-Софт»

Для того, чтобы понять, как усовершенствовать систему мотивации сотрудников на предприятии, необходимо выяснить, что нам требуется от этих сотрудников.

В компании есть менеджер, который умеет хорошо продавать программные продукты «1С» и услуги по настройке этих продуктов.

Есть менеджер, который хорошо разбирается в торговом и компьютерном оборудовании и которому удается продавать много услуг по техническому обслуживанию.

И третий менеджер, который продает абсолютно все, кроме услуг, т.е. хороший продавец товара и программного обеспечения.

Компания использует общую мотивацию для всех менеджеров, однако каждый менеджер самостоятельно выбрал для себя направление, которым решил заниматься и активно работал над своими достоинствами. Таким образом, общая мотивация не подходит. Предприятию необходимо разработать систему мотивации для каждого менеджера отдельно.

---

Рассмотрим следующий вариант: если предприятие попытается замотивировать менеджеров так, чтобы они начали активно работать над своими недостатками?

В этом случае предприятие получит абсолютно, универсальных людей, знающих все, чем занимается организация. Однако в этой системе будут свои минусы. Для того, чтобы менеджерам переориентироваться, им потребуется много времени, из-за этого организация может потерять прибыль с тех плановых показателей, которые им всем ежемесячно удается выполнять. Поэтому данная система тоже не подойдет.

Вариант второй: Мотивировать только достоинства сотрудников. Если назначить ответственным одного менеджера по продажам торгового и компьютерного оборудования и услуг, другого по продажам программных продуктов «1С» и настроек, а третьего только по продажам всего, что продает компания, кроме услуг?

Таким образом, менеджеры не будут заниматься той работой, которая им не нравится и будут все свои временные ресурсы тратить на то, что у них хорошо получается? Этот вариант уже подлежит дальнейшему рассмотрению

Помимо прибыли компании необходимо, чтобы их сотрудники не отставали от современных технологий и от конкурентов, поэтому в новую политику мотивации необходимо внести систему развития менеджеров.

Для этого необходимо внедрить в политику мотивации компании новую систему KPI.

3.1 Ключевые показатели эффективности (KPI) в ООО «Альфа-Софт Трейд»

KPI – система ключевых показателей эффективности.

Данные показатели деятельности предприятия помогут в достижении стратегических и тактических целей.

Внедряя KPI, предприятие получает контроль деловой активности каждого сотрудника, каждого подразделения, и , следдовательно, компании в целом.

KPI расшифровывается как «key performance indicators», где key означает ключевой, performance – производительность, indicator – показатель. Правильная формулировка на русском языке по стандарту ISO 9000:2008 пишется: «ключевые показатели эффективности».

По стандарту, результативность — достижение запланированного результата, а эффективность — это соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, т.е. это способность компании реализовывать свои цели с минимальными временными, человеческими и финансовыми ресурсами.

Слово «performance» в русском языке объединяет в себе и эффективность, и результативность. То есть правильный перевод данного термина будет скорее: «ключевой показатель результата деятельности», поскольку результат деятельности в себе содержит степень достижения и затраты на получение результата.

---

Управление по целям — это метод управленческой деятельности, который предусматривает:

• возможные результаты деятельности
• планирование путей достижения результатов

Необходимо каждому сотруднику компании ставить определенные ежемесячные цели, персонал не должен быть вовлечен в текущий процесс, который зачастую просто отнимает время.

Каждый сотрудник должен выполнять то, что у него хорошо получается и стараться достичь поставленной цели.

Система ключевых показателей эффективности существует уже более 20 лет, она себя очень хорошо показывает во многих крупных корпорациях, попробуем внедрить ее в систему мотивации на малом предприятии.

КПЭ менеджера «а» должен состоять из продаж программных продуктов «1С», продаж услуг по настройкам этих самых программ и должна быть какая-нибудь сторонняя цель для поднятия в рейтинге. Решили сделать следующее:

• Оклад менеджеров равен 10 000 руб;
• Оплата с продажи торгового оборудования, компьютерной техники, программного обеспечения и пр. составляет 8% с валовой прибыли организации;
• Оплата с продажи услуг по настройкам программных продуктов «1С», технического обслуживания, заправки картриджей и прочего составляет 8% с выручки организации.

Теперь рассчитаем экономическую эффективность предложенных мероприятий.

3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий в «Отделе продаж» компании

Таблица 11 - КПЭ менеджера «а» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж «1С»	35%	руб.	220 000р.	300 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

---

Таблица 12 - КПЭ менеджера «в» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж ТО	35%	руб.	200 000р.	250 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

Таблица 13 - КПЭ менеджера «с» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж общая	35%	руб.	320 000р.	400 000р.
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%
	Итого	90%

План КПЭ для всех менеджеров на первый месяц мы сделали, теперь необходимо проверить выполнение плана и понять на сколько он эффективен.

Таблица 14 - Выполнение КПЭ менеджера «а» май 2017:

№ п/п	Показатель	Вес	Ед.изм.	Мин	План	Факт	КПЭ
1	Маржа с продаж «1С»	35%	руб.	220 000р.	300 000р.	220 120р.	0%
2	Прирост договоров ПРОФ (платные)	35%	шт	0	1	1	35%
3	Процент отвала ЛЬГОТНЫХ договоров сопровождения	10%	%	0%	20%	20%	10%
4	Процент отвала ПЛАТНЫХ договоров ИТС	10%	шт	0%	18%	57%	-12%
	Итого	90%					33%

---