Файл: Корпоративная культура в организации ООО "Спецмонтаж".pdf

- делегирование полномочий - сотрудники предприятия должны чувствовать себя нужными людьми в компании, поэтому делегирование полномочий – это то, что поможет привлечь сотрудников в принятии различных управленческих решений, тем самым развивать его творческий и управленческий потенциал;

- самореализация, самоконтроль - умение проявить себя там, где это

необходимо, на пределе своих возможностей; доказать себе и другим, на что способен, опираясь при этом, прежде всего на свои творческие способности, а также умение оптимально адаптироваться к каждому новому виду деятельности;

- культура труда и отношений - компания должна достигать свои поставленные цели только через коллективную работу сотрудников-единомышленников;

- приверженность своему делу - позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять свое членство в ней;

- результативность и производительность труда - это те ценности которые постоянно направлены на повышение своего уровня, уровня реализации целей и стратегий.

Процесс внедрения предлагаемых ценностей потребует времени на реализацию и определенных капиталовложений.

Выявим задачи, которые стоят перед руководством компании в процессе формирования корпоративной культуры ООО «Строймонтаж»:

• разработать кодекс Корпоративного поведения;
• улучшить социально-психологический климат в коллективе;
• проводить постоянную диагностику существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников;
• внедрить новое программное обеспечение;
• создать новую должность – специалиста по корпоративной культуре.

Создание Положения позволит решить ряд задач: оформить и закрепить сложившуюся корпоративную культуру, зафиксировать единые корпоративные стандарты и общие принципы ведения бизнеса, укрепить свой внешний имидж, продемонстрировать своим инвесторам и клиентам наличие определенных стандартов корпоративного управления, привлечь в компанию близких ей по духу сотрудников.

Ключевая ценность создания положения заключается в том, что разработка подобных документов позволяет компании разобраться: в чем состоит ее миссия и каковы стратегические цели ее деятельности, продумать и закрепить систему управления компанией, наиболее эффективно распределив обязанности и полномочия между различными уровнями управления. То есть, действительно сделать компанию эффективно управляемой и понятной и «изнутри» и «снаружи». Необходимо добиться такого результата, когда все заинтересованные лица будут четко и однозначно понимать цели и задачи, которые стоят перед компанией и правила, согласно которым она действует.

Работа по созданию положения должна начаться с диагностики общего климата в компании. Результаты проведенного исследования выявили общие проблемы, механизмы решения которой вместе с ценностями и «правилами игры», также должны быть заложены в корпоративный кодекс компании.

В вопросе улучшения социально-психологического климата в коллективе предлагаем внедрять нефинансовые методы поощрения сотрудников, в том числе организацию «Нестандартных» праздников для сотрудников. Такие корпоративные праздники смогут более сплотить коллектив, к тому же характер этих праздников наиболее предрасполагает к дружескому общению.

Праздник должен доставить удовольствие коллективу. Необходимо, чтобы в результате его проведения доверие сотрудников к руководству возросло, они получили бы возможность узнать своих коллег с новой стороны, увидеть их человечность и чувство юмора.

Решая задачу проведения диагностики существующей корпоративной культуры, а так же удовлетворенности ею сотрудников руководству компании рекомендуется использовать в качестве методики комплексного изучения социально – психологической структуры коллектива, позволяющей определять важнейшие показатели эмоционального состояния коллектива, предлагается периодически использовать метод анкетирования всех сотрудников.

От психологического климата в трудовом коллективе зависит как благополучие членов коллектива, так и их работоспособность. Анкетирование позволит выявить, насколько сотрудники довольны работой в трудовом коллективе. Анкетирование необходимо проводить анонимно. Если проводить данное анкетирование хотя бы раз в год (желательно не реже раза в полугодие и не чаще раза в квартал), можно будет следить за изменениями, происходящими в коллективе и принимать для устранения выявленных проблем своевременные меры.

Для решения задачи внедрения нового программного обеспечения руководству компании предлагается обратить внимание на описываемый ниже аспект. Предлагаемое на рынке кадровое ПО предназначено для хранения, обработки и предоставления информации о персонале предприятия, оставляя без внимания корпоративную культуру. Именно этот «пробел» решила устранить российская компания UNI, выпустив специальный Интернет-продукт. Система 4П: Офис Монитор 2.0 позволяет автоматизировать оба эти аспекта кадровой деятельности. С ее помощью можно оперативно получать сведения о структуре предприятия, информацию о сотрудниках. Кроме того, она позволяет полностью автоматизировать процесс сбора и обработки статистики по использованию рабочего времени и доступа на предприятие.

Для достижения качественных показателей по предложенным рекомендациям руководству организации необходимо выделить отдельную штатную единицу - специалиста по корпоративной культуре.

Это специалист, отвечающий за разработку системы внутрикорпоративных ценностей и воплощение их в повседневную деятельность сотрудников. В его должностные обязанности входит выяснение представлений руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки, конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные мероприятия и т.д.

К специалисту по корпоративной культуре должны предъявляться следующие требования: высшее социологическое или психологическое образование, навыки аналитической работы, способность работать как часть команды, так и автономно; развитые организационные способности, внимание к мелочам и деталям.

Введение данного сотрудника в должность станет логическим завершением всех предложенных мероприятий. Данный специалист будет заниматься и разработкой Кодекса, и проведением регулярных анкетирований для диагностики корпоративной культуры, и будет отвечать за проведение «нестандартных праздников», а так же будет осваивать новое программное обеспечение.

Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий повысится качество корпоративной культуры в ООО «Строймонтаж», повысится удовлетворенность и приверженность персонала, следствием чего станет снижение текучести кадров, повышение производительности труда, и соответственно, повышение эффективности деятельности предприятия.

Не стоит забывать тот факт, что главная задача разработки стратегии управления корпоративной культурой ООО «Строймонтаж» должна заключаться в возможности достичь культурной интеграции в компании, согласованности субкультур всех филиалов компании между собой и с общей культурой.

Для достижения этой цели по нашему мнению необходимо внедрить корпоративную модель компетенций.

Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Для компании востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности, как для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию "бурного роста". Разработка и внедрение управления по компетенциям должно включать:

1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;

2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;

3. профилирование должностей / разработку методик профилирования;

4. разработку / адаптацию технологий оценки;

5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;

6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;

7. разработку мероприятий по развитию необходимых характеристик корпоративной культуры на основе управления по компетенциям.

Корпоративная модель компетенций – избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяют учесть основные стратегические ориентиры Компании.

Система оценки персонала  – действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая менеджеров Компании информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений.

Профиль должности / позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности / позиции.

Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности / позиции. (Рисунок 2.)

Рисунок 2. Ключевые элементы системы управления по компетенциям

Рассмотрим методы, которые должны быть использованы при разработке модели компетенций для ООО «Строймонтаж».

Анализ работ  – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:

Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.

Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.

Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджерами, так и с менеджерами среднего звена.

Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп;

Анализ документов. Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;

Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач.

Четкое понимание нравственных ориентиров деятельности необходимо для слаженной работы всех подразделений. Определение ценностей и стратегических целей компании поможет каждому сотруднику понять, как развивается ООО «Строймонтаж», на каких принципах строит отношения с акционерами и клиентами, чего ждет от своих сотрудников. При прочих равных условиях компания с более сильной и эффективной корпоративной культурой имеет заведомо более высокие шансы выявить и использовать рыночные возможности, обладает более высоким и устойчивым в долгосрочном плане потенциалом.