Файл: Корпоративная культура в организации. Понятие и место корпоративной культуры в системе нематериальных ценностей.pdf

В рамках последнего этапа процесса управления по целям организационной культурой организации разрабатываются корректирующие методы по устранению отклонений в плановых и реальных показателях, производится опрос персонала организации с целью выявления степени удовлетворенности организационной культурой организации. На основе результатов проведенной диагностики, вносятся коррективы в организационную культуры организации^[8].

Данный процесс управления организационной культурой организации по целям будет способствовать:

• выработке командного духа в коллективе организации, а также обеспечению слаженности и взаимодействия в процессе труда;
• появлению удовлетворенности персонала трудом и гордости за полученные результаты;
• повышению преданности организации-работодателю;
• обеспечению высокой требовательности персонала организации к качеству труда;
• возникновению готовности сотрудников к переменам, вызванным требованиями научно-технического процесса и инновационных преобразований;
• снижению показателей текучести кадров в организации
• появлению единодушия руководителя и сотрудников организации в процессе принятия управленческих решений;
• рождению сплоченности коллектива организации, а также верности и преданности к ней, что, в свою очередь, ведет к снижению желания персонала покидать данную организацию.

Таким образом, чем больше сотрудников разделяет и принимает ценности организационной культуры, чем четче определены и описаны приоритеты, тем она сильнее, тем глубже ее влияние на поведение персонала. Соответственно, работники воспринимают трудовые отношения с организацией как долгосрочные, гордятся своей принадлежностью к ней.

В дальнейшем, после завершения мероприятий по разработке целевых ориентиров организационной культуры организации, следует проводить регулярный анализ ситуации и, при необходимости, корректировать ее.

1.2. Процесс формирования корпоративной культуры

В настоящее время не существует единого определения корпоративной культуры. В широком смысле данное понятие рассматривается как синоним понятия страны. Сторонники данного подхода занимаются изучением организации в контексте национальных культур и утверждают, что на организационную культуру влияют уже сформированные на макроуровне представления и ценности.

Другой и более распространенный подход предполагает, что организация сама создает и развивает свою корпоративную культуру. В данном случае она будет выражаться в виде целей, правил, норм и ценностей организаций, созданных и установленных ее руководством.

Сторонники третьего подхода рассматривают корпоративную культуру как неотъемлемую часть организации, ее суть. Таким образом, основная идея данного подхода заключается в том, что понятия корпоративной культуры и организации в целом идентичны, культура не выделяется в качестве отдельной составляющей деятельности компании^[9].

Несмотря на различия в трактовке данного понятия, представители всех научных школ сходятся в том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели деятельности организации, ее устойчивость и конкурентоспособность на рынке. В соответствии с определением, данным в словаре терминов антикризисного управления, корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей и убеждений, разделяемых сотрудниками организации, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности компании^[10]. А наличие стройной системы ценностей и убеждений, в свою очередь, позволяет создать единый вектор движения и развития компании, направить действия каждого работника на достижение общей цели организации.

Создание и поддержание корпоративной культуры оказывает непосредственное влияние и на процесс принятия управленческих решений. Создавая у сотрудников базовый набор предположений, организационная культура способствует максимальному снижению разногласий и ускорению процесса принятия решений на всех уровнях.

Корпоративная культура влияет не только на деятельность организации. Она касается всех сотрудников, объединяет их, мотивирует и создает благоприятный климат для успешной работы. Это достигается с помощью применения ее различных компонентов (рис. 4)^[11]:

Рисунок 4. Компоненты корпоративной культуры

Данные элементы не являются едиными для каждой организации, зачастую к ним относят и повседневное поведение ее сотрудников, корпоративную мифологию, включая истории успехов и неудач компании и ее отдельных работников.

К сожалению, не все российские организации успели оценить преимущества корпоративной культуры. По данным исследования, лишь 10-15% отечественных компаний подошли к изучению данного вопроса вплотную^[12]. Даже организации, попавшие в эту скромную группу, не всегда правильно понимают суть корпоративной культуры. Провозглашая громкие лозунги и тратя огромные суммы на проведение мероприятий, помогающих закрепить имидж компании, они очень часто забывают, что в центре данной концепции должен быть человек, работник как главнейшее звено организации.

Этой идеологии придерживается большинство успешных западных компаний, в полной мере осознавших, что главной ценностью является, прежде всего, человеческий капитал. В российской же практике управления отношение к людям иное. Здесь руководитель предпочитает менять сотрудников, а не обеспечивать им благоприятные условия труда или инвестировать в профессиональную переподготовку кадров. Недостаточным образом разрабатываются и социальные программы, система бонусов и поощрений^[13].

Еще одной проблемой, отличающей корпоративную культуру российских организаций, стал так называемый «синдром власти» руководителей. Долгое пребывание управляющего на высокой должности зачастую приводит к тому, что процесс принятия решения бюрократизируется, наблюдается недо верие к специалистам, неоправданное отчуждение, а порой и презрение руководителя к другим сотрудникам организации. Конечно, на таком фоне истинная корпоративность не может сформироваться.

Еще одним следствием данной проблемы стало разрастание штаба обсуживающего персонала организации. «Ни в одной стране мира коммерческие компании не позволяют себе иметь такой штат водителей, секретарей, референтов, личных поваров, телохранителей, массажистов и прочего обслуживающего персонала, как в России, - отмечает бизнес-консультант Сергей Афанасьев. - Нигде на «обеспечение деятельности» менеджмента не тратится столько средств. Российские управленцы - не только высшего, но и среднего звена - привыкли к роскошной жизни»^[14].

Трудность поддержания требуемого уровня корпоративной культуры в отечественных компаниях во многом обусловлена особенностями развития российской экономической и политической системы в целом. В период развитого социализма в России на протяжении десятилетий формировались культура производства и обслуживания в сфере торговли и услуг. Они впитали в себя опыт нескольких трудовых поколений и отличались традиционными элементами, такими как доски почета передовиков труда, вручение почетных грамот и т. д. Во время перестройки от подобного опыта пришлось отказаться так же, как и от социалистических форм ведения хозяйства, что поставило перед руководителями задачу формирования новой корпоративной культуры с нуля.

Глубочайший кризис российской экономики в постсоветский период наложил свой след и на трудовую этику россиян. Невиданный размах коррупции, усиление социальной незащищенности широких групп населения, доходящее до массового обнищания, привели к тому, что некоторые люди стали демонстративно наживать богатство и получать доступ к ресурсам благодаря ловкости и связям. Главным следствием стало негласное закрепление аморальных и не вполне законных принципов и их использование для достижения успеха в политической, экономической и иных видах деятельности.

По результатам исследования Б. А. Ручкина и Т. П. Санкиной, на первое место российские предприниматели чаще всего ставят собственную материальную выгоду. И для ее получения они готовы использовать любые методы. Данные опроса Всероссийского центра изучения общественного мнения показали, что 40% населения считает, что для достижения успеха в бизнесе все средства хороши. Особенно высока эта цифра среди молодежи: 62% опрошенных респондентов готовы обойти моральные нормы для достижения своих целей^[15].

Совокупность всех выше названных проблем накладывает негативный отпечаток на содержание главной управленческой цепочки «руководитель-подчиненный», тормозит вовлечение сотрудников всех уровней в организационное развитие, применение групповых форм принятия решений и другие составляющие современной концепции организационной культуры.

Для их решения недостаточно переложить всю ответственность за создание культуры организации на плечи директора по персоналу или стороннее агентство. Создание и внедрение корпоративной культуры это, прежде всего, совместная работа топ-менеджмента, ключевых специалистов организации и других сотрудников.

На наш взгляд, на данном этапе одними из эффективных методов улучшения состояния корпоративной культуры российских организаций станут:

Снижение роли административных рычагов управления и давления на сотрудников. Введение системы штрафов, постоянный контроль над сотрудниками и прочие устрашающие меры зачастую приводят к усилению бюрократизма, недостатку нововведений и не ставят во внимание инициативу и творческий подход сотрудников.

Отказ от привлечения внешних специалистов для решения внутренних проблем. Несмотря на то, каким бы опытным не был ваш бизнес-консультант, он не сможет настроить идеальную корпоративную культуру, опираясь только на собственные принципы и представления.

Связь с потребителем. Удовлетворенность потребителя должна стать сердцевиной организационной культуры российских компаний.

Усиление значимости человеческого капитала. Человек в отечественных организациях должен стать их главным активом и наивысшей ценностью. Секрет успеха организации и эффективность ее корпоративной культуры - это, прежде всего, следствие достойного отношения к ее сотрудникам.

Непосредственное участие руководства в управлении. Для достижения успеха недостаточно управлять организацией из-за закрытых дверей кабинета. Необходимо отождествлять себя с ней, посещать управляемые объекты и поддерживать контакт с подчиненными.

Таким образом, еще не многие российские организации успели ощутить на себе положительный эффект от внедрения четкой и гармоничной корпоративной культуры. Опираясь на опыт успешных западных компаний, они зачастую забывают о том, что она тесно связана с особенностями развития российской экономики и общества. Именно поэтому нужно подойти к процессу создания корпоративной культуры с особой тщательностью. Несмотря на то, что нормы и ценности организации устанавливаются ее руководством, следует помнить о том, что в центре корпоративной культуры должен быть, прежде всего, человек как важнейшее звено любой организации. Достойное отношение к работникам, наличие общей миссии и желание развиваться станут первыми шагами к созданию успешной корпоративной культуры, способной оказать положительное влияние на все этапы предпринимательской деятельности.

1.3. Основные методы оценки корпоративной культуры

На современном этапе развития организационных отношений корпоративная культура из стихийно сложившихся характеристик внутренней среды организации трансформируется в эффективный инструмент целенаправленного управления персоналом. Методы и инструменты корпоративной культуры в настоящее время развиваются и трансформируются настолько стремительно и разнообразно, что подчас даже специалисты оказываются в затруднительном положении при распознавании тех или иных проявлений этого сложного явления. В этой связи, приступая к рассмотрению структурных элементов корпоративной культуры, необходимо остановится на описании применяемых при ее диагностике методах.

В целом, существующие методы изучения корпоративной культуры в полной мере корреспондируют с набором инструментов, применяемых при проведении социологического исследования. В связи, с чем их можно объединить в группы прямых и косвенных методов.

Прямые методы диагностики в свою очередь включают количественную, социологическую и полевую диагностику.

К наиболее популярным методам количественной диагностики корпоративной культуры следует отнести анкетирование, опросы, анализ полученных статистических данных и результатов опроса, построение графических профилей, сравнение типологий. В группе количественных методов исследователю предлагается широкая линейка переменных, описывающих различные параметры культуры компании. Оперируя этими переменными можно оценить различные аспекты внутренней среды организации. Так, ценности компании можно изучать применяя «Вопросник организационных убеждений» (Organizational beliefs questionnaire) М. Сашкина, организационные ценности как приоритеты или предпочтения можно оценить «Анкетой корпоративной культуры» (Corporate culture survey), разработанной Р. Гласером, «Методикой ценностных ориентаций» М. Рокича и др^[16].