Файл: Корпоративная культура в организации. Понятие и место корпоративной культуры в системе нематериальных ценностей.pdf

В свою очередь «Вопросник организационной культуры» (Organizational culture inventory) Р. Кука и Дж. Лафферти и «Анкета культурного разрыва» (Сulture gap survey) Р. Килманна и М. Сакстона помогут идентифицировать и оценить нормы поведения сотрудников и ожидания от поведения коллег^[17].

Наши соотечественники также внесли свой вклад в процесс изучения основ корпоративной культуры. Так, методика «Ключевые разработки - аттестационный барометр» (КРАБ) разработанная профессором Красовским Ю. Д. позволяет сделать выводы о некоторых аспектах культуры компании на основе описания вектора управленческих усилий менеджмента в бюрократическом, технократическом, автократическом, инноваторском, гуманистическом, демократическом направлении^[18].

Кроме того, существует многочисленная группа методик, предусматривающая возможность выявления доминирующего типа культуры. Среди большого количества опросников к наиболее часто используемым можно отнести «Профиль организационных характеристик» Р. Лайкерта^[19], «Организационные идеологии» Р. Харрисона^[20], «Анкета типов культур» Ч. Ханди^[21], «Шкалы организационных парадигм» OPS Л. Константин^[22], «Инструмент оценки организационной культуры OCAI» К. Камерона и Р. Куинна, Дж. Рорбаха^[23], «Опросник организационной культуры» Д. Дэнисона^[24], «Определение типов национальных культур» Г. Хофштеде^[25], «Методика оценки национально-культурных различий» Ф. Тромпенаарса, Ч. Хэмпдена-Тернера^[26] и др.

Некоторые из представленных методов диагностики позволяют помимо описания состояния дел в компании выявлять и оценивать личные предпочтения респондента по отношению к исследуемому явлению. По результатам использования отдельных опросников можно осуществлять построение графических профилей анализируемой корпоративной культуры.

Таким образом, можно констатировать, что в современной специальной литературе представлен широкий спектр количественных методов диагностики сложного комплекса предположений, принимаемых и разделяемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения. Опросники и анкеты, служащие основным инструментом рассматриваемой группы диагностических методов позволяют оперативно оценить состояние корпоративных ценностей и установок членов коллектива. Кроме того, они просты в применении, не требую особых материальных затрат. При использовании анкет необходимо четко формулировать вопросы направленные на изучение базисных установок сотрудников и их отношения к корпоративной культуре компании. Однако, наряду с очевидными преимуществами инструментария предлагаемого количественными методами, не следует их идеализировать, поскольку применение анкет не позволяет сформулировать полную картину положения дел в организации, затрудняет проведение сравнительного анализа культур разных компаний.

Социологические методы выступают следующей по значимости группой инструментов диагностики корпоративной культуры. Сюда следует отнести работу фокус-групп, проведение полуструктурированных и глубинных интервью и тестирование. Особенностью применения социологических методов заключается в получении первичной информации о состоянии корпоративной культуры на основе общения исследователя с аудиторией посредством получения ответов на поставленные вопросы. Специалисты отмечают, что наилучший результат здесь можно получить при использовании глубинных групповых интервью и индивидуальных интервью с ведущими менеджерами компании.

Ранее нами уже отмечалась роль и высокая степень влияния на корпоративную культуру первых лиц организации. В этой связи персональные интервью позволяют помимо артикулируемых и осознаваемых лидерами компаний предпочтений и представлений выявить бессознательные установки и мотивацию носителей культуры. Грамотно проведенное интервью позволяет увидеть различные аспекты деятельности фирмы, отследит эволюционные закономерности в развитии корпоративных ценностей, степень эффективности отделов и служб, ожидания персонала.

Кроме того, работа в фокус-группах способствует активации коллективного мышления, способствует вовлечению сотрудников в непосредственное обсуждение проблем компании, выявляет скрытые установки и эмоции. Участие в фокус-группах повышает лояльность персонала, позволяет ощутить личную причастность к решению важных проблем, демонстрирует личностное отношение к происходящему. Квалифицированный исследователь в этой ситуации способен увидеть положение дел глазами сотрудников, идентифицировать скрытые мотивы.

К достоинствам социологических методов при диагностировании корпоративной культуры следует отнести возможность охвата больших групп людей, применимость к самым различным аспектам деятельности организации, хорошая формализуемость полученных результатов, отсутствие влияние интервьюера на положение дел в компании. Однако следует отметить длительность подобных процедур, необходимость высокого уровня квалификации исследователя, способного вызвать доверие контактирующих с ним людей и умения правильно интерпретировать полученную информацию.

Полевые методы диагностики заключаются в необходимости погружения в корпоративную культуру компании. В этом случае нужно действовать в качестве сопричастного наблюдателя, заинтересованного консультанта или даже члена коллектива. Преимуществами полевых методов являются получение не столько количественной, сколько качественной информации, эмоционального отношения персонала к происходящему в компании. Сюда же следует отнести надежность получаемых данных, полный контроль за методикой и соответствие целям исследования. Вместе с тем, при использовании полевых методов диагностики также требуется высокая квалификация специалистов, наличие запаса времени на получение, обработку и интерпретацию информации. Кроме того, в процессе проведения полевого исследования зачастую возникают коммуникационные барьеры и вероятна опасность эмоционального вовлечения исследователя в изучаемые процессы, что приводит к излишней субъ- ективизации оценок.

Косвенная диагностика корпоративной культуры заключается в анализе локальных нормативно-правовых актов, которыми организация руководствуется в своей деятельности, должностных инструкций, служебных обязанностей и другой документации, регламентирующей служебные отношения, процедуры взаимодействия с сотрудниками, правилами принятия управленческих решений. Особое внимание в процессе использования инструментария косвенной диагностики следует обращать на стилистику документации, особенности ее составления, утверждения, процедуры доведения до сведения работников.

Фиксация контекста корпоративного фольклора, баек, легенд, организационной мифологии, устойчивых словосочетаний, распространенных профессиональных жаргонизмов и стереотипов общения также составляют основу косвенной диагностики культуры. Отдельного внимания в этой связи заслуживает оценка миссии, провозглашаемых ценностей, гимна и девизов компании на предмет их соответствия текущему положению дел и стратегии развития. Выявленные традиции, корпоративные церемонии и ритуалы также способствуют оценки культуры организации.

Наблюдение за процедурами работы персонала включающую сложившуюся дисциплинарную практику поощрения и наказания, отношение к корпоративным диссидентам и профессиональному инакомыслию, стилем лидерства, особенностями принятия управленческих решений, элементами системы контроля позволит четко охарактеризовать состояние корпоративной культуры предприятия.

В завершение следует отметить, что применение всего инструментария диагностики корпоративной культуры способствует качественной оценки сложившейся в компании культуры. На выбор диагностического инструментария изучения структурных элементов корпоративной культуры оказывают влияние большое число факторов и конкретных условий, в которых компания осуществляет свою деятельность. К числу таких факторов следует отнести задачи, которые ставятся перед исследователем руководством компании, временные ограничения, наличие бюджетных ограничений и др.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ЛЕРУА-МЕРЛЕН»

2.1. Характеристика организации

Леруа Мерлен — международная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. Леруа Мерлен помогает людям во всем мире благоустроить жилье и улучшить качество жизни.

Леруа Мерлен — часть GROUPE ADEO. Под этим брендом объединились девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий:

Гипермаркеты: LEROY MERLIN

Магазины средней площади: AKI, BRICOCENTER, WELDOM, DOMPRO

Магазины-склады: BRICOMAN,BRICOMART

Инновационные концепции: ZODIO, KBANE, DELAMAISON.FR

Эти бренды различны по концепции и формату, но успешно дополняют друг друга на базе единых ценностей и общей цели — помочь каждому создать дом своей мечты.

GROUPE ADEO занимает 1-е место в Европе и 3-е место в мире по объемам продаж, включает в себя магазины DIY различных форматов (гипермаркеты, средние и малые магазины, дискаунтеры) в Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Турции, Румынии и Украине.

Леруа Мерлен — это 325 магазинов во всем мире. Леруа Мерлен предлагает своим клиентам большой выбор качественных товаров, доступные большинству покупателей цены и высокий уровень обслуживания. Во всех магазинах представлен широкий ассортимент товаров по пяти основным направлениям: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад.

Лучшая реклама для Леруа Мерлен — довольный покупатель, который смог реализовать свои проекты в рамках намеченного бюджета.

В данной работе будет рассмотреть один из магазинов Леруа Мерлен

Из приложение 1 видно, что организационная структура ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» линейно-функциональная, помимо линейных подразделений, осуществляющих основную деятельность, выделены функциональные подразделения.

Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.

Использование линейно-функциональной структуры эффективно на предприятиях, осуществляющих рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции. Все достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники.

Преимуществом линейно-функциональной структуры является ее простота и привычность, четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.

Недостатки усугубляются на практике за счет:

• несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;
• превышение норм управляемости у директоров и их заместителей;
• формирование нерациональных информационных потоков;
• чрезмерная централизация специфики работы различных подразделений;
• слабые связи между функциональными подразделениями;
• отсутствие необходимых нормативных и регламентирующих документов.

Основным источником информации для проведения анализа эффективности управления активами предприятия служит бухгалтерская отчетность, формируемая на основании Приказа Минфина РФ от 02.07.2013 №66-н.

Выполним анализ имущественного положения предприятия, для чего проведем горизонтальный и вертикальный анализ актива и пассива баланса (см. табл.2.1).

Согласно данных таблицы 2 за 2015г. имущество ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» выросло на 774 тыс. руб. (на 13,87%), а за 2016 год - на 2078 тыс.руб. (на 32,70%). Рост стоимости имущества в 2015г. произошел как за счет увеличения внеоборотных активов на 324 тыс. руб. (на 10,22%), так и роста мобильных активов на 18,67% (на 450 тыс. руб.), в том числе дебиторской задолженности – на 74 тыс.руб. (на 8,42%), запасов - на 113 тыс.руб. (на 9,87%), денежных средств - на 74 тыс.руб. (на 68,13%). За 2016 год увеличение стоимости имущества произошло в результате также за счет иммобилизованных активов на 1713 тыс.руб. (на 49,03%), но при более низком рост мобильных активов на 365 тыс.руб. или на 12,76%, причем при увеличении дебиторской задолженности на 152 тыс. руб. (15,95%), запасов на 17 тыс.руб. или на 1,35% и денежных средств - на 196 тыс.руб. или на 30,20%. В результате в 2015г. в составе имущества произошло уменьшение доли внеоборотных активов с 56,81% до 54,99% (на 1,82 процентного пункта), а в 2016г. удельный вес внеоборотных активов увеличился на 6,76 процентного пункта до 61,75%, т.е. за два года их удельный вес вырос на 4,94 процентного пункта.

Таблица 1

Анализ актива баланса ООО «ЛЕРУА МЕРЛЕН» за 2015-2016 гг.