Файл: Теоретические аспекты формирования системы мотивации персонала на предприятии.pdf

Классификация работников, в основе которой лежат доминирующие внутриличностные мотивы, предполагает, что для одной группы работников наиболее эффективными будут одни стимулирующие методы, формы и способы, а для другой – другие [16, с. 42].

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте это знает.

Материальная и моральная мотивация. Под материальной мотивацией понимается стремление работника удовлетворить свои потребности в материальных благах, посредством обмена своей рабочей силы на необходимые ему блага. Под моральной мотивацией понимается стремление работника заслужить общественное признание, что в частности двигает им для достижения отличия в общественно-полезном труде.

Устойчивая и неустойчивая мотивация. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Мотив самоутверждения — стремление утвердить себя в социуме; связан с чувством собственного достоинства, честолюбием, самолюбием. Человек пытается доказать окружающим, что он чего-то стоит, стремится получить определенный статус в обществе, хочет, чтобы его уважали и ценили. Иногда стремление к самоутверждению относят к мотивации престижа (стремление получить или поддержать высокий социальный статус). Таким образом, стремление к самоутверждению, к повышению своего формального и неформального статуса, к позитивной оценке своей личности — существенный мотивационный фактор, который побуждает человека интенсивно работать и развиваться [23, с. 114].

Мотив достижения — стремление достичь высоких результатов и мастерства в деятельности; оно проявляется в выборе сложных заданий и стремлении их выполнить. Успехи в любой деятельности зависят не только от способностей, навыков, знаний, но и от мотивации достижения. Человек с высоким уровнем мотивации достижения, стремясь получить весомые результаты, настойчиво работает ради достижения поставленных целей.

Ученые выделяют четыре фактора, определяющие уровень мотивации в каждой конкретной деятельности: значимость достижения успеха; надежда на успех; субъективно оцениваемая вероятность достижения успеха; субъективные эталоны достижения.

Просоциальные (общественно значимые) мотивы — мотивы, связанные с осознанием общественного значения деятельности, с чувством долга, ответственностью перед группой или обществом [18, с. 152].

Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, школьника к учебе могут побуждать требования и угрозы родителей, боязнь получить неудовлетворительные оценки. Учеба под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Он рассуждает так: «Если я этого не сделаю, то меня ожидают неприятности».

Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания. Таким образом, негативная мотивация, в том числе и наказание, — достаточно сильный мотивационный фактор, который способен побуждать человека к деятельности, однако не лишенный многих недостатков и нежелательных последствий.

Система стимулирования персонала номинально состоит из трех групп стимулов: методов материального стимулирования, методов социального стимулирования (социального пакета) и методов морального стимулирования (см. таблицу 1).

Таблица 1

Система стимулирования на предприятии

Как видим, все эти группы стимулов конкретизированы через определенные инструменты, указанные в правой части таблицы. Они часто используются на практике, но с разной степенью повторяемости.

Роль мотивации  в системе управления персоналом

Необходимость мотивации трудовой деятельности в современных организациях определяется следующими обстоятельствами. В условиях быстро меняющейся рыночной среды и постоянной модернизации информационных систем именно человеческие ресурсы определяют способность организации функционировать в условиях жесткой конкуренции. Поэтому одним из важных элементов управления организацией современного типа является организация труда персонала, в частности мотивация трудовой деятельности. Мотивация персонала позволяет обеспечить оптимальное использование ресурсов, мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. [22, с. 214].

Эффективность деятельности любой организации прямо зависит от трудовой активности работы персонала. При этом под активностью подразумевается не только повышение продуктивности работы, но и стремление персонала к инновациям, улучшению условий труда, усовершенствованию инструментов деятельности, расширению рынка сбыта товаров и услуг и многое другое. Трудовая активность означает также принятие персоналом определенной части управленческих функций.

Человеческая активность в работе может проявляться по-разному и иметь разные направления. Она может приводить к повышению продуктивности работы и (или) ее качества, а также к улучшению процесса работы, как в организационном плане, так и в технологическом. Кроме того, трудовая активность может выражаться в желании принимать на себя ответственность. Очевидно, что активность – динамичный процесс, связанный с повышенной значимостью для сотрудника процесса и результатов своей деятельности, взаимоотношений с другими членами организации. Трудовая активность связана с жизненной позицией работника и его потребностями.

Направленность и интенсивность трудовой активности работников задается двумя факторами. Первый – это стимулирующее воздействие руководства. Второй фактор связан с внутренней мотивацией сотрудника. В первом случае имеет место целенаправленное воздействие на работника и его деятельность, которое определяется тем, что нужно в конечном итоге руководству: повышение продуктивности деятельности или качества продукции, привлечение работников к процессам управления и др. [19,с. 352]

Важным условием активности в работе является наличие у сотрудника определенных целей, связанных с деятельностью. Чем конкретнее и понятнее цель, тем сильнее мотив, побуждающий к деятельности. Цель может быть как индивидуальной, так и коллективной. В последнем случае она формируется на основе понимания необходимости подчинения большинству, наличия общих интересов и ценностей. Тем не менее, результат деятельности каждый сотрудник представляет во многом по своему. Одни представляют его в форме материального поощрения за конкретные результаты, другие – прежде всего, в виде качественных характеристик продукта деятельности. Но в любом случае всегда учитываются критерии качества произведенного продукта и объем затраченного времени.

Активность сотрудника невозможна без учета внутренних ресурсов (времени, знаний, умений, сил), необходимых для выполнения работы, выраженных в возможностях ее реализации. Поэтому наличия только потребностей для проявления активности недостаточно. В такой ситуации, т.е. при отсутствии возможностей осуществления деятельности, внешнее стимулирование не даст положительного результата, а лишь приведет к росту напряжения, появлению сбоев в работе. Поэтому прежде чем применять тот или иной стимул поощрения персонала, необходимо выяснить, имеются ли у работников реальные возможности для реализации целей (ресурсов) компании и мобилизации своих сил.

На основе анализа современной литературы можно выделить четыре классических метода улучшения мотивации и повышения результативности трудовой деятельности:

Материальный метод, который представляет собой систему стимулирования работников, основанную на теории подкрепления.

Целевой метод, суть которого заключается в регулировании поведения работников с помощью постановки целей, либо управлением по целям;

Метода обогащения труда и проектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы;

Метод партисипативности, который предполагает привлечение работников к процессу управления [3, c. 21].

Кроме этих, наиболее распространенных в практике мотивирования методов, выделяют еще и такие весьма важные методы как: коллективная или командная мотивация, когда работников ориентируют на результаты деятельности группы целом, а не на показатели отдельно взятых работников. Применительно ко многим, особенно молодым, работникам эффективен карьерный метод, когда главным мотивирующим фактором выступает продвижение сотрудника по карьерной лестнице.

Не менее актуален коммуникативный метод мотивации, основывающийся на доступе информации и грамотно выстроенных системах коммуникаций между различными уровнями и категориями работников. [12, с. 5]

Методики исследования системы мотивации персонала организации

Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара – мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. [6, с. 184]

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты.

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.