Файл: Методы оценки организационных структур управления(Теоретические аспекты оценки организационных структур управления).pdf

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что организационная структура является основой системы управления организации, которая характеризует ее возможности реагировать на изменения внешних условий функционирования. В настоящее время следует уделять особое внимание вопросам формирования и совершенствования организационной структуры, поскольку именно она влияет на эффективность управления, на приспособляемость организации к новым условиям, а значит на конкурентоспособность организации и перспективы ее выживания в рыночной среде.

Каждое успешное предприятие имеет организационную структуру компании, которая обычно визуализированную в виде иерархической структуры организации. Такая схема формируется еще на этапе создания организации с целью отобразить существующие должности и подразделения, а также запланировать будущие согласно плану развития организации.

Если компания большая, имеет множество представительств, филиалов, департаментов и отделов, то зачастую рядовой сотрудник тратит много времени на поиски необходимого ответственного лица для выполнения той или иной задачи. Ведь зачастую работа над крупным проектом или задачей требует координации усилий нескольких специалистов из различных подразделений предприятия. Организационная структура компании позволяет быстро увидеть, к кому нужно обращаться в том или ином случае. Также актуальная информация об организационной структуре компании позволяет оперативно информировать о появлении новых сотрудников и отделов и расширении компании. Многие специалисты, которые хотят развиваться в новом направлении, могут наглядно увидеть перспективу перехода на другую должность в своей компании, а не искать аналогичную позицию в других организациях.

Все это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления для предпринимательской деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Данный факт определил актуальность данной работы.

Объектом исследования является организационный процесс, посредством которого формируются управленческие решения, обеспечивающие связи между элементами системы.

Предметом исследования являются методы оценки организационных структур управления.

Целью данного исследования является анализ методов оценки организационных структур управления.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

• описать теоретические аспекты оценки организационных структур управления;
• провести анализ организационной структуры управления в ПАО «НЗХК»;
• разработать проект по совершенствованию организационных преобразований в ПАО «НЗХК»;
• провести оценку эффективности проектного решения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НЗХК».

Практическая ценность исследования заключается в том, что предложенная модель может быть использована для совершенствования организационной структуры управления ПАО «НЗХК», что позволит улучшить функциональное взаимодействие подразделений предприятия, сократить потери при осуществлении бизнес-процесса.

Глава 1. Теоретические аспекты оценки организационных структур управления

1.1. Концепции организационных структур: функциональная схема и система бизнес-процессов организации

На основании определений терминов «структура» и «организация» понятие организационная структура (структура организации) интерпретируется как совокупность устойчивых отношений, характеристик организации, обеспечивающих ее целостность и тождественность самой себе (воспроизводимость характеристик во временных циклах), т.е. сохранение основных свойств, при различных внешних и внутренних изменениях.

Структуризация отношений есть ничто иное, как процесс вычленения устойчиво воспроизводимых ее элементов и их качеств.

Организационная структура включает в себя множество подструктур материального, социального, экономического и иного свойства. Подструктуры разбиваются на элементы, в качестве которых в зависимости от целей и задач субъекта, выделяются: подразделения работники, действия и процедуры, оборудование, механизмы, коммуникации, документированные и устные информационные сообщения, элементы финансового потока, продукты производства и полуфабрикаты, правила организационного поведения и т.п. Свойства указанных элементов описываются характеристиками и показателями.

Для сравнения организационная структура – это множество элементов организации, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство.

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

– линейная;

– функциональная;

– линейно-функциональная;

– дивизиональная;

– проектная;

– матричная.

Две последние структуры – проектная и матричная – относятся к так называемым адаптивным организационным структурам способным адаптироваться под решаемые организацией задачи.

Рассмотрим преимущества и недостатки основных типов перечисленных организационных структур управления:

1. Линейная структура управления.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу^[1]. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Преимущества и недостатки (свойства) линейной организационной структуры представлены в табл. 1.

Таблица 1

Свойства линейной организационной структуры

Линейные организационные структуры управления сейчас практически не используются.

2. Функциональная структура управления.

Функциональная структура основана на принципе специализации организационных подструктур по функциональным признакам (производство, НИОКР, маркетинг, снабжение и др., т.е. однородных видов деятельности). Каждая специализированная функциональная подструктура подчиняется соответственно лицу высшего руководства, ответственному за это направление деятельности.

Функциональную структуру управления используют при большом количестве специализированных работ в организации. Предусматривает группирование специалистов и подразделений, выполняющих отдельные функции управления^[2]. При этом выполнение указаний функциональных органов (отделов планирования, учета, обслуживания производства и т.д.) в пределах их компетенции обязательно для производственных подразделений. Преимущества и недостатки (свойства) линейной организационной структуры представлены в табл. 2.

Таблица 2

Свойства функциональной организационной структуры

3. Линейно-функциональная структура управления.

В связи с тем, что в чистом виде линейные и функциональные организационные системы практически не используются и для крупных предприятия не применимы, на их основе разработана линейно-функциональная организационная структура управления.

Преимущества и недостатки (свойства) линейной организационной структуры представлены в табл. 3.

Таблица 3

Свойства линейно-функциональной организационной структуры

4. Дивизиональная структура управления.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний^[3]. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные организационные структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.