Файл: Методы оценки организационных структур управления(Теоретические аспекты оценки организационных структур управления).pdf

Планово-экономическое бюро

Служба технического обслуживания оборудования

Директор

производства специальных и коммерческих литиевых материалов

Отделение производства специальных литиевых материалов

Отделение производства коммерческих литиевых материалов

Производственно-диспетчерское бюро

Технологическое бюро

Планово-экономическое бюро

Служба технического обслуживания оборудования

Административно-хозяйственная служба

Производственно-диспетчерское бюро

Административно-хозяйственная служба

Директор

производства изделий общепромышленного назначения

Отделение производства изделий методом литья

Отделение производства цеолитных катализаторов

Производственно-диспетчерское бюро

Технологическое бюро

Планово-экономическое бюро

Служба технического обслуживания оборудования

Административно-хозяйственная служба

Рис. 4. - Организационная схема промышленных дивизионов

Функциональны подразделения

Генеральный директор ОАО «НЗХК»

Зам.ген директора

по коммерции

Отдел

закупок

Отдел

продаж

Отдел

логистики

Зам ген.директора

по персоналу

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел

кадров

Отдел обучения

Пенсионный

отдел

Зам.ген.директора по финансам

Главная

бухгалтерия

Планово-

экономический отдел

Отдел

бюджетирования

и инвестиций

Казначейство

Главный

инженер

Производственно

диспетчерский отдел

Отдел

главного

механика

Отдел

главного

энергетика

Отдел

главного

прибориста

Отдел

главного

физика

Отдел

главного

программиста

Отдел

охраны

труда

Отдел

реконструкции

Зам.ген.директора

по качеству

Отдел

управления

качеством

Отдел

технического

контроля

Центральная

заводская

лаборатория

Зам.ген.директора

по безопасности

Отдел

физической

защиты

Отдел

защиты

информации

Отдел

документ.

обеспечения

Зам.ген.директора

по общим вопросам

Отдел ГО и ЧС

Отдел

управления

собственность

Юридический

отдел

Организац.

технический

отдел

Пресс-служба

Отдел

главного

технолога

Зам.ген.директора

по развитию и науке

Отдел

главного

конструктора по изделиям

Отдел

главного сварщика

Рис.5. - Развернутая организационная схема функциональных подразделений верхнего эшелона управления

Анализируя схемы организационных структур, представленных на рис. 3, рис. 4 и рис. 5, отметим основные изменения в организационной структуре ПАО «НЗХК». Главным изменением стало создание трех независимых и самодостаточных производственных центров прибыли, способных независимо друг от друга решать производственные задачи по выпуску товарной продукции. При этом функции общего назначения такие как снабжение и сбыт, обеспечение безопасности, планирование и учет затрат на уровне общества, контрольно-методические функции сгруппированы на верхнем эшелоне управления в блоках заместителей генерального директора. Институт главных специалистов определяющих стратегическую линию деятельности по направлениям и оказывающих методическую помощь соответствующим службам в дивизионах сконцентрирован в блоке главного инженера. Цех по производству газов и сжатого воздуха целесообразно передать в состав ООО «НЗХК-Энергия» дочерней компании ПАО «НЗХК», что позволит снизить себестоимость производства газов за счет снижения общехозяйственных расходов, повысив конкурентоспособность продукции (газов) на рынке.

3.2. Оценка эффективности проектного решения по совершенствованию организационной структуры ПАО «НЗХК»

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

При оценке эффективности организационной структуры рассматривается показатель, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

Для оценки затрат связанных с осуществлением мероприятий по реформированию организационной структуры воспользуемся табл. 21 и составим перечень мероприятии, на осуществление которых потребуются материальные затраты (оплата услуг сторонних организаций, командировочные, канцелярия и т.п.), затраты на проведение совещаний и других организационно-массовых мероприятии в расчет принимать не будем, так как это входит в должностные обязанности участников этих мероприятий.

Таблица 13

Затраты на проведение мероприятий по реформированию организационной структуры, тыс. руб.

Наиболее существенным изменением в ходе реструктуризации станет упразднение Сервисного центра по обслуживанию и ремонту оборудования, при этом линейный персонал центра будет распределен по дивизионам и войдет в состав участков по техническому обслуживанию и ремонту оборудования. Экономический эффект будет достигнут за счет исключения общепроизводственных расходов (в том числе заработная плата административно-управленческого персонала) в смете затрат центра, которые составляют 97 % от прямых затрат. В табл. 14 представлен размер средней месячной заработной платы административно-управленческого персонала (АУП) Сервисного центра.

Таблица 14

Среднемесячная зарплата АУП Сервисного центра, руб.

В табл. 15 представлена смета общепроизводственных затрат Сервисного центра в части содержания аппарата управления в год.

Таблица 15

Затраты на содержание АУП Сервисного центра, тыс. руб.

В связи с расформированием Сервисного центра сократится процедура документального оформления работ внутризаводского характера представленная в табл. 15, исчезнет необходимость выполнения процессов под номерами 1, 2, 3, 4, 12. Оперативность принятия и реализации управленческих решений в части обеспечивающих процессов увеличится, общий срок процедур сократится на 16 дней.

Проведем укрупненный расчет экономического эффекта от выполнения мероприятий по перепроектированию организационной структуры управления ПАО «НЗХК» используя формулу:

|Э_эф| = З_мер – З_{ауп ,} (1)

где |Э_эф| – экономический эффект, тыс. руб.;

З_мер – затраты на проведение мероприятий, тыс. руб.;

З_ауп – затраты на содержание АУП Сервисного центра, тыс. руб.

Экономический эффект от проведенных мероприятии составил:

|Э_эф| = 2595 – 10903,7 = = |8308,7| тыс. руб.

Проведем расчет коэффициента эффективности выполнения мероприятий по перепроектированию организационной структуры управления ПАО «НЗХК» используя формулу:

Кэ = Э_{эф /} З_мер, (2)

где Кэ – коэффициент эффективности;

Ээф –экономический эффект, тыс.руб.;

Змер – затраты на проведение мероприятий тыс.руб.

Значение полученного коэффициента эффективности составит: Кэ = 8308,7 / 2595 = 3,2 значение положительное, следовательно проведенные мероприятия эффективны.

Помимо экономических показателей немаловажен социальный эффект от проведенных мероприятии. Исчезнет предпосылка для деструктивных конфликтов между основными и обслуживающими подразделениями предприятия. Повысится сплоченность трудового коллектива, улучшится морально психологический климат. Сгруппированные в едином дивизионе работники основного производства и работники обслуживающего производства, объединенные единой целью и ориентированные на общий результат смогут повысить эффективность своего труда, что приведет к повышению качества продукции, своевременному выполнению плановых заданий и в конечном счете удовлетворения потребителя продукции.

Заключение

Формирование организационных структур управления представляет актуальную задачу адаптации хозяйствующих субъектов к действиям конкурентов и внешней среды в целом. В условиях кардинальных изменений макро- и микроокружения компаний (изменение предпочтений целевых аудиторий и структуры рынков, ужесточение конкуренции, значимые технологические изменения), необходимости оптимизации издержек, организационная структура управления любой компании претерпевает существенные изменения.

Организационная форма определяется большим количеством разнообразных факторов – масштабы деятельности и отраслевые характеристики, применяемая технология и взаимозависимость партнерских отношений и др. Поэтому не существует однозначно прогрессивных или отсталых организационных форм. В широком смысле задача менеджера состоит в том, чтобы, учитывая законы теории организации, выбрать такую структуру, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей организации.