Файл: Методы оценки организационных структур управления(Теоретические аспекты оценки организационных структур управления).pdf

Преимущества

Недостатки

1. Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям.
2. Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка).
3. Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена.
4. Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении.
5. Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка.
6. Улучшение коммуникаций.
7. Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)

1. Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т.п.
2. Противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии.
3. Возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов.
4. Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены.
5. Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением.
6. Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала.
7. Затруднение осуществления контроля сверху донизу.
8. Многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур.
9. Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний

Преимущества

Недостатки

1. Интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.
2. Комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы.
3. Концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта.
4. Большую гибкость проектных структур.
5. Активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп.
6. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы

1. При наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого.
2. От руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании.
3. Формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.
4. При использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.
5. Наблюдается частичное дублирование функций

Преимущества

Недостатки

1. Интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ.

1. Сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения

1. Получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов.
2. Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.
3. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства.
4. Сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне.
5. Усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.
6. Достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т.е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды.
7. Преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации

необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.

1. Структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации.
2. Она является трудной и порой непонятной формой организации.
3. В связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании.
4. В рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами.
5. Для этой структуры характерна борьба за власть, т.к. в ее рамках четко не определены властные полномочия.
6. Для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций.
7. Мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности.
8. При использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании.
9. Наблюдается частичное дублирование функций.
10. Несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений.
11. Отмечается конформизм в принятии групповых решений.
12. Нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями.
13. В условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления.
14. Структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды

Подход

Критерий эффективно­сти

Сущность и применение

Препятствие

Средства

Целевой

целевая макси­мизация

организационная струк­тура управления - ра­циональный целенаправ­ленный объект; цели определены и ограниче­ны, измеримы

конфликт целей разных заинтере­сованных сторон

планирова­ние, кон­троль

Системный

максимизация критериев, диктуемых внешней сре­дой

организационная струк­тура управления - от­крытая система; уста­новлена связь между ресурсами и продукцией

отсутствие ресур­сов из внешней

среды

привлече­ние ресур­сов, гиб­кость

Внутриорга- низацион- ный

максимизация внутренних критериев

регламентация и согла­сование всех структур и внутренних процессов

запаздывание реакции на изме­нение внешней среды

акцент на внутренней информа­ции, кон­троль

Конкурент­ный

максимизация интересов эко­номических агентов

зависимость от экономи­ческих агентов предпри­ятия

нехватка потен­циала для удовле­творения всех партнеров

акцент на внешней информа­ции, гиб­кость

1.

Эффективность системы управления оценивается через показатели, характери­зующие финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Используется некоторый комплексный показатель: в числителе, как правило, - прибыль, а в знаменателе в различных сочетаниях - показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.

Оценка осуществляется путем ранжирования некоторой совокупности отдель­ных показателей, характеризующих деятельность предприятия

3.

Определяется комплексный показатель, объединяющий показатели экономич­ности структуры управления и показатели эффективности производства как Эс/Эп. Здесь: Эс - соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств; Эп - соотношение производи­тельности труда к численности работающих

4.

Оценка производится экспертным методом в основном по качественным крите­риям (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характе­ристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т. д.)

5.

Оценка осуществляется через целевую (Р/Ц) и ресурсную (Р/3) эффективность: Э = f (Р/Ц; Р/3). Здесь: Ц - цели, Р - результ, З - затраты

6.

Оцениваются три взаимосвязанных критерия: а) (Р/3); б) качественные показа­тели, характеризующие организацию и содержание процесса управления; в) показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень

7.

Ресурсно-потенциальный подход: Э = f (Пв - Ив)  max Уп (разница между потенциалом структуры и уровнем его использования). Здесь Пв - потенциаль­ные возможности структуры; Ив - уровень использования возможностей струк­туры; Уп - удовлетворение потребностей