Файл: Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент.pdf

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

51

4.2. Формирование коллективов и стиль руководства

На современном этапе развития инновационных процессов стала очевидной необходи-

мость объединения усилий работников разной квалификации и специальностей, наклонно-

стей и способностей для решения возникающих вопросов в ходе исследований. Роль коллек-

тивного труда постоянно возрастает с увеличением масштабов и сложности инновационных

работ.

Коллективом называется устойчивая социальная группа, объединенная общественно

значимыми целями. Единство, общность коллектива определяются общностью целей, про-

фессиональных, морально-нравственных и социально-психологических характеристик чле-

нов коллектива. Постоянное общение в коллективе работников различных профессий и спе-

циальностей, призванных для решения комплексных инновационных работ, обеспечивает

как их квалификационный рост, так и определенную взаимозаменяемость, что повышает

оперативность работы и в известной мере ускоряет ее выполнение. Чтобы работа органи-

зации была слаженной и управление персоналом эффективным, необходимо формировать

коллектив, определить условия его оптимального функционирования и выработать стиль

руководства.

Коллектив научно-технических организаций формируется на основе соблюдения ряда

принципов. К числу этих принципов относятся: комплексность, психологическая, мораль-

ная  (общность  правил  и  норм  поведения)  и  интеллектуальная  совместимость,  оптималь-

ность размера и структуры коллектива, а также динамичность его состава. Кроме того, к

числу принципов относится и соответствие должностной иерархии фактическому уровню

авторитета сотрудников. Для нормального функционирования коллектива каждый его член

должен иметь область, в которой уровень его компетенции признается наивысшим.

Формирование  коллектива  включает  кадровое  планирование,  отбор  и  расстановку

кадров, их перемещение, создание морально-психологического климата и др. Подбор и рас-

становка кадров осуществляются в трех случаях: при создании новой инновационной орга-

низации; при образовании нового структурного подразделения в составе организации; в про-

цессе традиционного совершенствования функционирующих подразделений и организаций

в целом. Во всех этих случаях вышеуказанные принципы формирования коллектива должны

быть соблюдены.

Независимо  от  вида  и  этапа  инновационных  работ  их  успех  прежде  всего  опреде-

ляется  уровнем  квалификации  исследовательских  кадров.  Соответствующий  для  данной

организации  уровень  квалификации  достигается  соблюдением  принципа  комплексности.

В соответствии с принципом комплексности коллектив формируется из разных специали-

стов: исследователей, теоретиков, экспериментаторов, разработчиков-конструкторов (тех-

нологов) – молодых и с опытом работы. При этом необходим отбор тех, кто в наибольшей

степени способен выдвигать новые идеи и работать в новых направлениях без мелочной

опеки научных руководителей. Инициативу, любознательность сотрудника можно считать

важными факторами успешной работы исследователя. Он должен иметь соответствующее

образование, интеллектуальные способности выше средних, быть профессионалом в своей

области знаний, уметь использовать свое мастерство.

При назначении научного работника на должность необходимо прежде всего опреде-

лить уровень его деятельности (руководитель группы, заведующий сектором, ведущий науч-

ный сотрудник). Это важно как для эффективного выполнения задач инновационного про-

екта, так и для создания и сохранения здорового, благоприятного климата в коллективе. При

формировании коллектива на любом уровне управления следует установить соотношение

численности научных работников и вспомогательного персонала. Оно определяется масшта-

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

52

бами теоретических и экспериментальных работ, уникальностью обслуживаемых приборов

и испытательных установок. Эмпирически оцененное соотношение научных работников и

вспомогательных технических работников равно примерно 1: 2,5.

К кандидатам на должность научных сотрудников предъявляется ряд требований: эру-

дированность, специальные знания, квалификация, уровень теоретических и практических

навыков  и  др.  Прием  молодых  специалистов  на  работу  без  учета  этих  требований  и  их

соответствия задачам, которые они должны выполнять, может привести к разочарованию и

неудачам. Особого внимания заслуживают требования к кандидатам на должность, которая

предполагает склонность к фундаментальным, поисково-прикладным исследованиям или

проектно-конструкторским разработкам.

При  формировании  коллектива  научно-технической  организации  (или  ее  подраз-

деления)  подбор  кадров  другой  категории  –  разработчиков  (конструкторов,  технологов,

испытателей)  –  более  сложен.  Здесь  для  разработок  целесообразно  привлекать  наибо-

лее квалифицированных работников, хорошо представляющих важность конкретных задач

инновационного проекта. Но одновременно надо иметь в виду, что в сфере проектно-кон-

структорских работ имеются задачи, для решения которых личностные качества или даже

наличие ученой степени менее важны, чем умение сочетать научный подход с инженерным

мышлением и решением. Для выполнения таких задач целесообразнее подбирать специали-

стов, имеющих большой опыт работы.

Наряду с подбором и расстановкой кадров как одним из направлений формирования

коллектива  проводятся  мероприятия  по  улучшению  работы  с  кадрами.  Существуют  три

направления улучшения работы с кадрами:

• повышение качества их работы как ученых и как, если возможно, инженеров, внедря-

ющих результаты своих инновационных работ. Это повышает квалификацию и расширяет

кругозор;

• развитие конкретных междисциплинарных исследований и разработок;

•  развитие  управленческих  навыков  сотрудников  для  подготовки  к  назначению  на

более высокие должности. Набор, расстановка персонала и его продвижение – это слож-

ный творческий процесс. Он осуществляется с привлечением ученых, педагогов, психоло-

гов и применением различных методов оценки профессиональных качеств, приемов, матриц

и тестов, а также форм аттестации. Иногда применяются и формализованные методы. Эти

аспекты формирования коллективов в определенной степени обозначены и регулируемы.

Рассмотренные  аспекты  формирования  коллективов  охватывают  лишь  часть  функ-

ций управления персоналом, хотя и важнейшую, создающую кадрово-материальную основу

для управления. Другая часть функций управления персоналом, не менее важная, связана

с  образованием  рациональной  структуры  взаимоотношений  и  созданием  благоприятного

морально-психологического климата в коллективе. Последние, дополнительно подкрепляя

основу для управления персоналом, создают условия для повышения его эффективности.

Создание благоприятного морально-психологического климата зависит от трех составляю-

щих, которые в комплексе, взаимообусловленно этому способствуют. Первая составляющая

– это учет психологических основ рационализации труда исследователей и разработчиков.

Вторая составляющая охватывает социально-психологические основы формирования кол-

лектива и руководства им. Третья составляющая – роль руководителя и стиль руководства.

Первая  составляющая  вытекает  из  того,  что  основное  содержание  труда  работни-

ков инновационной организации составляет решение разнообразных мыслительных, интел-

лектуальных  задач.  Работники  могут  различаться  по  типу  интеллекта,  т.  е.  по  характеру

интеллектуальных  способностей.  Поэтому  важно  оценивать  способности  сотрудников  к

инновационному делу, а затем использовать и подбирать работников в соответствии с их

способностями. На эффективную деятельность сотрудников научно-технических организа-

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

53

ций оказывают влияние их волевые качества. Нередко сотрудник, обладающий большими

творческими способностями, может оказаться для организации малополезным из-за неуме-

ния концентрировать волевые усилия для воплощения инновационных идей.

Определенную  роль  в  инновационной  деятельности  играют  эмоции  –  переживания

человеком его отношений к окружающей действительности и самому себе. Эмоции бывают

положительные и отрицательные. Те и другие могут играть эффективную роль в инноваци-

онном процессе, если они нацелены на выполнение этого процесса. Результативность дея-

тельности во многом зависит от характера человека. Поэтому при формировании коллектива

условия и приемы труда следует по возможности подбирать в соответствии с характероло-

гическими особенностями научно-технических работников.

Существенное значение в процессе выполнения работы имеет и темперамент работ-

ника. По степени уравновешенности и силе протекания процессов возбуждения и тормо-

жения выделяют четыре типа темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик.

Эти  типы  отличаются  особенностями.  Так,  сангвиник  обладает  сильным  типом  нервной

системы, уравновешенным и подвижным (возбуждение легко сменяется торможением или

наоборот). У холериков и меланхоликов процессы возбуждения и торможения плохо урав-

новешены, причем у первых преобладают процессы возбуждения, а у вторых – торможения.

Холерики при рутинном труде наименее надежны, допускают ошибки, хотя с работой спра-

вляются быстро. Они хорошо выполняют работу при быстрой смене окружающих воздей-

ствий. Меланхолики, хотя и медлительны, ошибаются мало. С учетом особенностей типов

темперамента работников в подразделениях научно-технических организаций им надо пору-

чать разную работу, правильно объединять людей с разными темпераментами для выполне-

ния совместной инновационной работы.

В инновационной деятельности, особенно на этапе исследований, исключительную

роль  играет  такое  психологическое  явление,  как  интуиция.  Интуиция  становится  крайне

необходимой, когда имеющиеся знания и логика не позволяют получить целевое решение и

требуются принципиально новые подходы, новые идеи. Интуитивные решения, на первый

взгляд, представляются неожиданными, но в действительности это результат длительной и

сложной мыслительной работы.

При управлении научным персоналом, в частности формировании коллектива, учет

основ психологии творческого труда является важным для рациональной организации дея-

тельности научно-технических учреждений. При создании системы управления персоналом

заслуживают внимания социально-психологические аспекты формирования коллективов –

вторая составляющая морально-психологического климата в коллективе. При их раскры-

тии необходимо иметь в виду следующее: научный коллектив является социальной систе-

мой, в которой осуществляются групповые взаимодействия. Но их взаимоотношения и вза-

имодействия необходимо организовать таким образом, чтобы индивидуальные потребности

каждого сотрудника могли быть удовлетворены посредством участия в коллективном труде

в большей мере, чем вне подразделения (группы). В противном случае возникают нефор-

мальные социальные взаимодействия между сотрудниками, оказывающие влияние на дея-

тельность формальных организаций.

Возникновение  неформальных  взаимоотношений,  организационным  проявлением

которых становятся неформальные группы, – результат не только упущения руководства,

но  и  следствие  глубоких  нереализованных  социально-психологических  потребностей  в

общении, уважении и поддержке. В таких случаях от руководителя зависит результатив-

ность использования возникающих неформальных социальных взаимоотношений, состоя-

ние неформальных групп.

Установление неформальных отношений в коллективе нередко приводит к существо-

ванию двух лидеров: формального, который определяется официально закрепленной струк-

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

54

турой  коллектива,  и  неформального,  который  формируется  в  процессе  инновационной

деятельности коллектива. Неформальное лидерство может носить как деловой, функцио-

нальный, так и социально-психологический межличностный характер. Для научно-техниче-

ского коллектива важную роль играет способность руководителя выполнять функции нефор-

мального лидера как в деловых, так и в межличностных отношениях. При несовпадении

формальных и неформальных лидеров необходимо определить, какие сотрудники являются

неформальными лидерами. Во многих случаях они пользуются авторитетом в коллективе

благодаря личностным качествам, которые соответствуют ожиданиям и планам большин-

ства  членов  коллектива.  Поэтому  правильное  взаимодействие  неформальных  лидеров  и

руководителя имеет большое значение.

С точки зрения создания здорового морально-психологического климата в коллективе

необходимо учесть еще одну особенность (аспект) его формирования. В научных коллекти-

вах организация труда осуществляется в соответствии с предметной специализацией, спе-

циализацией по объектам и методам работы. Но в условиях группового взаимодействия в

процессе  реализации  инновационных  проектов  существует  специализация  по  функциям,

выполняемым в ходе совместной работы. Эти функции, т. е. характер решаемых работни-

ками задач, определяют их научно-социальную роль. Имеется четкая классификация этих

ролей. Перечислим некоторые научно-социальные роли: генератор (идей, программ), эру-

дит, критик, исполнитель, эксперт, организатор, ориентатор. Отметим, что на разных этапах

исследования определяющими являются различные научно-социальные роли. Дифференци-

ация научно-социальных ролей обеспечивает лучшие возможности для реализации личных

творческих мотивов сотрудников.

Анализируя ролевую структуру коллектива, руководитель может вносить в нее опреде-

ленные изменения, способствуя созданию благоприятных условий для успешной деятельно-

сти, а в конечном счете – для эффективного управления персоналом. В создании морально-

психологического климата в коллективе огромную роль играет руководитель. Обязанность

руководителя коллектива исследователей и разработчиков – «наводить мосты» между инно-

вационными интересами и ориентацией персонала и финансово-экономической ориента-

цией  высшего  руководства.  Причем  он  вынужден  добиваться  этого  в  обстановке,  когда

необходимо поддерживать атмосферу свободы творчества для многих исследователей и раз-

работчиков и одновременно выполнять требования в отношении эффективности и прибыль-

ности инноваций (новшеств). Такое тройственное состояние руководителя инновационного

подразделения предполагает выполнение им следующих задач:

• установить область нововведений, максимально отвечающую интересам организа-

ции;

• добиваться проведения таких инновационных проектов (тем), которые требуют мини-

мальных усилий со стороны персонала и предполагают максимальное использование име-

ющихся знаний;

• обеспечивать эффективную работу персонала (с точки зрения распределения ролей,

личностных взаимоотношений и др.);

• свести к минимуму риск инновационных работ, обеспечивать наибольшую результа-

тивность и максимальную выгоду;

• контролировать выполнение работ, их соответствие целям организации, временным

и финансовым ограничениям;

• обеспечивать максимальное использование результатов инновационных разработок;

• обеспечивать определенную степень свободы, удовлетворенность работой и посто-

янный энтузиазм сотрудников;

• переподготовить персонал и др.

А.  М.  Мухамедьяров.  «Инновационный менеджмент: учебное пособие»

55

Кроме того, руководитель должен представлять точку зрения инновационного коллек-

тива и высшего руководства и обеспечивать ее отражение в целях, стратегии и политике.

Не менее важной является его педагогическая функция. Во-первых, он должен развивать в

персонале понимание целей инновационного бизнеса и готовность отразить их в процессе

принятия решений. Во-вторых, руководитель должен способствовать пониманию высшим

руководством процессов нововведений и их роли в будущем компании. Руководитель иссле-

довательского подразделения играет важную роль в формировании отношения к нововведе-

ниям (инновациям). Эти задачи руководителем могут быть решены разными путями, в том

числе директивным, невмешательством, партисипативным (участие подчиненных в приня-

тии решений).

У различных руководителей разный стиль руководства. Под стилем руководства пони-

мается манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая позволяет

влиять на них и заставлять делать то, что нужно в данный момент. Некоторые руководители

могут приспособить свой стиль к потребностям изменчивых обстоятельств, но для большин-

ства стиль представляет собой отражение личных качеств и ценностей, которые не подлежат

изменениям. В литературе, в частности учебной, характеристики стилей руководства изло-

жены подробно [25, 48, 54]. Отметим, что стили руководства подразделяются на несколько

видов: авторитарный, демократичный, либеральный.

Для инновационных работ в целом, учитывая их природу, характер и многоплановость,

наиболее  приемлем  демократический  стиль  руководства.  При  этом  возможно  сочетание

отдельных элементов этих стилей в зависимости от стадии инновационных исследований,

значимости  и  сроков  выполнения  отдельных  проектов.  Отметим,  что  именно  творческое

научное мышление руководителя, а не хорошее управление или рентабельность определяет

успех инновационных работ. Людьми творческого, исследовательского труда должны упра-

влять люди творческого склада.