Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 4717
Скачиваний: 39
71
Миссия может служить в качестве критерия, по которым члены ор-
ганизации и наблюдатели извне могут оценить, насколько успешно ра-
ботает организация, т.е. определить ее эффективность.
Как считает Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом
следующих факторов:
Истории организации, в процессе которой вырабатывалась филосо-
фия, формировался профиль и стиль деятельности, место на рынке и
т.д.
Существующего стиля поведения и способа действия собственников
и управленческого персонала
Состояния среды обитания организации
Ресурсов, которые она может привести в действие для достижения
своих целей
Отличительных особенностей, которыми обладает организация[4]
Итак, для чего же формулируется миссия, что она дает для деятель-
ности организации?
Во-первых, миссия дает общее представление о том, что собой
представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова
использовать в своей деятельности - для информации тех, кто имеет с ней
дело во внешней среде.
Во-вторых, миссия способствует формированию внутренней среды
организации, ее "единого духа". Это проявляется в следующем:
Миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение
существования организации. У сотрудников в результате появляется
возможность ориентироваться в своих действиях в едином направ-
лении;
Миссия способствует тому, что сотрудники могут осознавать себя
членами организации не только формально, но и по духу.
Миссия способствует установлению определенного психологиче-
ского климата в организации, так как через нее до людей доводятся
философия организации, а также ценности и принципы, лежащие в
основе существования организации.
В-третьих, миссия создает возможность для более эффективного
управления организацией в силу того, что она является базой для уста-
новления целей организации и помогает выработать стратегию дея-
тельности, устанавливая направленность и допустимые границы ее су-
ществования. Кроме того, миссия обеспечивает стандарты деятельности
и расширяет для работника смысл и содержание его работы, позволяя
применять более широкий спектр мотивационных приемов.[3]
72
Примеры формулировки миссии различных организаций
Организация
Миссия
Коммерческий
банк
Содействие становлению и развитию
среднего и малого бизнеса в России
путем предоставления широкого
спектра банковских услуг, высокого
качества обслуживания и эффек-
тивного развития с учетом интересов
акционеров, клиентов и сотрудни-
ков.
Госпредпри-
ятие
Наша деятельность направлена на
сохранение
и
развитие
науч-
но-технического потенциала, со-
здание новых рабочих мест и куль-
туры производства, сохраняющей и
защищающей природную среду
Магазин (про-
дукты)
Наша цель - широкий ассортимент
дешевой и качественной продукции
для населения без посредников с
высокой культурой обслуживания
С формулированием миссии могут возникнуть определенные про-
блемы. Смещение целей чаще всего происходит на уровне миссии. Ор-
ганизация заменяет свое узаконенное или официально признанное
предназначение на другое, для которого она не создавалась и не должна
ради этой цели работать. Самая легкая и наиболее частая форма сме-
щения происходит, когда организация изменяет приоритет целей и
средств так, что средства становятся целью и наоборот. Часто целью
становится сама организация. Однако, организация - инструмент, она
создается для обслуживания целей. Но в процессе функционирования
организации формируются группы людей, которые более заинтересо-
ваны в сохранении организации как таковой, чем в реализации ее целей.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функциониро-
вания организации, выражающие смысл ее существования, то конкрет-
ные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксиру-
ются в виде целей. Другими словами, цель- это предполагаемый резуль-
тат деятельности организации, к достижению которого направлены
усилия ее членов. Для них характерны следующие черты и свойства:
73
четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и
измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями
и ресурсами, адресность и контролируемость.
Поскольку организация создается для выполнения какой - либо
функции, то эта функция должна быть переведена на язык конкретных
целей. Подобным образом организация формирует себе цели - задания.
Организация с ее структурой создается под эти цели. Они включают в
себя требования рынка, планы, поручения вышестоящих организаций.
Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через
организацию, образуют цели - ориентиры. Их конкретное содержание -
получение того или иного вознаграждения, место на рынках сбыта и т.д.
Существуют также цели системы. К ним относятся: обеспечение ста-
бильности, равновесия, целостности организации; сюда же относятся
цели, обеспечивающие выживание организации в меняющихся условиях
конкуренции. Иногда цели системы могут противоречить це-
лям-заданиям и целям-ориентирам. [12]
Существует также два типа целей по времени их достижения - дол-
госрочные и краткосрочные. В принципе, в основе такого разделения
лежит временной период, связанный с продолжительностью производ-
ственного цикла или миссией организации. На практике краткосрочными
обычно считают цели, которые достигаются в течение года, и соответ-
ственно долгосрочные цели достигаются через два - три года.
Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принци-
пиальное значение, так как они существенно различаются по содержа-
нию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкрети-
зация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен вы-
полнять. Если возникает необходимость, можно устанавливать проме-
жуточные цели.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых
организациях устанавливаются цели, являются следующие:
Прибыльность - величина прибыли, рентабельность, доход на акцию.
Положение на рынке - доля рынка, объем продаж, относительная по
отношению к конкурентам доля рынка, доля отдельных продуктов
или услуг в общем объеме продаж и т.д.
Производительность - издержки на единицу продукции, материало-
емкость, отдача с единицы производственных мощностей и т.д.
Финансовые ресурсы - структура капитала, движение денег в орга-
низации, величина оборотного капитала, внешние и внутренние ин-
вестиции и т.д.
74
Мощности организации - размеры занимаемых площадей, количество
единиц техники и т.д.
Человеческие ресурсы - степень заполненности рабочих мест, сов-
мещение должностей, текучесть кадров, повышение квалификации
работников
Оказание помощи обществу - объем благотворительности, сроки
проведения благотворительных акций и т.д.[12]
Существует несколько ключевых требований к самому процессу
постановки целей.
Во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны вы-
ходить за пределы возможностей исполнителей. Не реальная для до-
стижения цель приводит к демотивации работников и потери ими ори-
ентира, что отрицательно сказывается на работе организации.
Во-вторых, цели должны быть гибкими. Их надо устанавливать таким
образом, чтобы оставалась возможность для их корректировки в соот-
ветствии с изменениями во внешней и внутренней среде организации.
В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что необ-
ходимо так формулировать цели, чтобы моно было найти количествен-
ные или качественные критерии их выполнения. Если цели неизмеримы,
то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов
и вызывают конфликты.
В-четвертых, цели должны быть конкретными. Это означает, что с
помощью этих целей можно определить, в каком направлении функци-
онирует и развивается организация. Цель должна четко фиксировать, что
необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки этого
надо достичь и кто должен чем заниматься в процессе достижения цели.
Чем более конкретна цель, тем легче определить стратегию ее дости-
жения. Кроме того, конкретность цели позволяет большинству сотруд-
ников понимать ее и знать, что их ожидает впереди.
В-пятых, цели должны быть совместимыми. Нельзя, чтобы проти-
воречили друг другу цели, направленные на качество обслуживания
клиентов и обеспечение прибыльности, роста конкурентоспособности и
освоение новых секторов рынка.
В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов
влияния, определяющих деятельность организации. Не в последнюю
очередь необходимо учитывать желания и потребности работников,
совмещая их с интересами собственников и клиентов организации.[5]
Процесс установления целей в разных организациях происходит
по-разному. В одних организациях установление целей полностью
централизовано, в других может присутствовать децентрализация.
75
Каждый из данных подходов имеет свои достоинства и недостатки. В
случае полной централизации все цели определяются верхним уровнем
руководства и подчинены единой ориентации. С одной стороны, это
является преимуществом организации, но, с другой стороны, на нижних
уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации существует две схемы установления це-
лей. Либо установление идет сверху вниз - каждый из нижестоящих
уровней определяет свои цели, исходя из целей высокого уровня; либо
снизу вверх - в этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе
цели, которые служат основой для установления целей высокого уровня.
В любом случае решающая роль в установлении целей принадлежит
высшему руководству.
Процесс целеполагания в организации состоит из трех последова-
тельных стадий. На первой стадии происходит осмысление анализа
внешней и внутренней среды, на второй - выработка соответствующей
миссии и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели ор-
ганизации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает
прохождение четырех фаз.
Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в
окружении. Влияние среды сказывается не только на определении мис-
сии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды.
Необходимо предвидеть то, в каком состоянии со временем окажется
среда, и устанавливать цели с учетом этих предполагаемых изменений.
Для этого важно выявить тенденции, характерные для процессов разви-
тия экономики, социальной и политической сферы. Кроме того, иногда
происходят изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных
тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к корректировке
ранее установленных целей.
Установление целей для организации в целом. На этой фазе важно
определить основную сферу деятельности организации из максимально
возможных. Затем выбирается система критериев успешности и эффек-
тивности организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии ор-
ганизации, а также из результатов анализа внешней среды - развития
отрасли, конкуренции и положения организации в среде. Необходимо
также учитывать те ресурсы, которыми располагает или предполагает
располагать организация.
Построение иерархии целей. На данной фазе определяются такие
цели для всех уровней организации, чтобы их выполнение приводило к