Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 23525
Скачиваний: 19
Р. А.
Инновационный менеджмент
2) комплексность в определении количества заместителей руково-
дителя предприятия (1-й уровень дерева целей);
3) ориентация на проблемы, т. е. формирование подразделений для
решения конкретной проблемы или выполнения конкретных
функций в целом по предприятию (2-й уровень дерева целей);
4) ориентация на конкретные товары или рынки при построении
структур подразделений по отдельным товарам или рынкам,
формирование финансового плана предприятия (на 3-м уровне
дерева целей);
5) отсутствие специальных подразделений для обязательной гори-
зонтальной координации выполнения дерева целей предприятия;
6) обеспечение мобильности и адаптивности структуры к измене-
ниям;
7) обеспечение координации решения проблем по достижению кон-
курентоспособности товаров (по горизонтали) маркетологами по
конкретным товарам.
Таким образом, структура определяется: количеством и глубиной
соблюдаемых принципов и требований к формированию; структурой
дерева целей; содержанием положений об отделах и должностных ин-
струкций. На рис. 3.3 представлена проблемно-целевая организаци-
онная структура, учитывающая перечисленные условия.
На втором уровне структуры, представленной на рис. 3.3, могут
быть следующие отделы и цехи: 1.1 — исследования и сегментации
рынка; 1.2 — формирования стратегии фирмы; 1.3 — рекламы; 1.4 —
стимулирования продвижения товара; 2.1 — научных исследований;
2.2 — главного конструктора; 2.3 — главного технолога; 2.4 — главного
механика; 2.5 — главного энергетика; 2.6 — организационно-техниче-
ского развития производства; 3.1 — плановый; 3.2 — финансовый;
3.3 — ресурсосбережения; 3.4 — организации труда и заработной пла-
ты; 4.1 — материально-технического обеспечения производства; 4.2 —
складское хозяйство; 4.3 — транспортное хозяйство; 4.4 — оперативно-
го управления производством; 4.5 — сбыта продукции; 4.6 — произ-
водственные цеха; 5.1 — управления персоналом; 5.2 — социального
развития коллектива; 5.3 — техники безопасности; 5.4 — охраны окру-
жающей природной среды.
На третьем уровне структуры создаются при необходимости бюро
или группы в отделах по отдельным проблемам, функциям, товарам или
рынкам. Например, в отделе 1.1 можно создать соответствующие бюро
или группы по отдельным товарам или рынкам (в зависимости от но-
Тема Особенности организационных форм инновационной деятельности 137
менклатуры товаров и размеров рынков). Отделу 1.2 можно поручить
выполнение следующих вопросов: изучение конкурентных преиму-
ществ предприятия; изучение конкурентоспособности товаров конку-
Заместитель
по марке-
тингу
Формиро-
вание
стратегии,
расширение
рынка
Техни-
ческий
директор
Повышение
качества,
развитие
произ-
водства
Коммер-
ческий
директор
Ресурсо-
финансы,
плани-
рование
Заместитель
по произ-
водству
Органи-
зация
произ-
водства
и сбыта
продукции
Заместитель
по социаль-
ным
вопросам
Социальное
развитие,
охрана
окружаю-
щей среды
Рис. 3.3. Проблемно-целевая структура крупной организации
Условные обозначения:
А — направление формирования заданий (для всех подцелей); Б — направле-
ние выполнения заданий; МТ — маркетологи или менеджеры по конкретным
товарам — координаторы решения проблем по достижению их конкуренто-
способности; I,
III — уровни иерархии.
138 Р. А.
Инновационный менеджмент
рентов; изучение механизма действия закона конкуренции по различ-
ным товарам; прогнозирование нормативов конкурентоспособности
товаров и предприятия; разработку и контроль реализации стратегии
предприятия; политику цен; политику ресурсосбережения; техничес-
кая политика. По аналогиии формируются и другие отделы.
Количество отделов, цехов и других подразделений, их структура и
численность зависят от объема продаж, номенклатуры, сложности и мас-
штаба выпускаемой продукции, уровня специализации, кооперирова-
ния, концентрации, комбинирования производства и других факторов.
Минимальная численность управленческого аппарата предприятия —
4 человека: первый руководитель, главный бухгалтер, технический ди-
ректор и коммерческий директор. Максимальное количество отделов
крупной компании может достигать 30 с общей численностью управлен-
ческого персонала до 500 человек (кроме персонала цехов).
Предлагаемая проблемно-целевая структура управления, на наш
взгляд, впитывает в себя все преимущества ранее рассмотренных
структур и одновременно не имеет очевидных недостатков. Проблем-
но-целевая структура обеспечивает глубокую специализацию работни-
ков, выполняющих конкретную цель (задачу, задание) дерева целей,
состыкована со структурой системы менеджмента, проста в построе-
нии и функционировании, имеет орган, координирующий решение
проблем по достижению конкурентоспособности товаров, адаптивна
к изменениям.
3.6. Реструктуризация как инструмент повышения
конкурентоспособности организации
Современное предприятие как целостный организм — это:
• организационно-правовая структура;
• имущественный комплекс;
• производственный комплекс;
• структурированный финансовый объект;
• социально-организационный комплекс.
В условиях переходной экономики неэффективность функциони-
организаций порождается неотработанностью механизма го-
сударственного регулирования и низким уровнем менеджмента орга-
низации.
Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения
методов и условий функционирования организации в соответствии с
Тема Особенности организационных форм инновационной деятельности
внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой
обиход относительно недавно. Однако и в эпоху административно-пла-
новой экономики процессы реформирования, реорганизации, измене-
ния методов функционирования как отдельных организаций, так и це-
лых отраслей народного хозяйства постоянно использовались.
В специальной литературе нет единого толкования данных терми-
нов, но процессы изменений в организациях в порядке их усложнения
рассматриваются в следующем порядке: реорганизация
реформи-
рование
реструктуризация.
В узком смысле под реорганизацией понимается преобразование,
переустройство организационной структуры и управления предприя-
тием при сохранении основных средств, производственного потенци-
ала предприятия /36/.
Законодательство регистрирует процессы и процедуры реорганиза-
ции предприятий и организаций. Так, согласно Гражданскому кодек-
су Российской Федерации реорганизацией называется перестройка,
переустройство юридического лица (лиц),
означает прекра-
щение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации
дел и имущества с последующей государственной регистрацией ново-
го юридического лица / 1 / .
Реорганизация предприятия проводится в следующих случаях:
• при признании предприятия банкротом, а структуры его баланса
неудовлетворительной. Реорганизационные процедуры при банк-
ротстве включают внешнее управление имуществом должника и
санкцию;
• с целью повышения эффективности работоспособного (платеже-
способного) предприятия. Реорганизационные процедуры прово-
дятся по инициативе юридических лиц;
• принудительно по решению федеральных антимонопольных орга-
нов в случае, когда коммерческие и некоммерческие организации,
осуществляющие предпринимательскую деятельность, занимают
доминирующее положение и совершили два нарушений антимо-
нопольного законодательства и более.
В соответствии с законодательством реорганизация юридического
лица может быть осуществлена но решению его учредителей (участ-
ников) либо органа юридического лица, уполномоченного на то уч-
редительными документами.
Формами реорганизации согласно ГК РФ являются: слияние, при-
соединение, разделение, выделение, преобразование. ГК РФ и зако-
140 Р. А.
Инновационный менеджмент
ном РФ «Об акционерных обществах» предусмотрено обеспечение
прав кредиторов в случае реорганизации юридического лица.
Необходимыми этапами реорганизации являются оформление пе-
редаточных актов и разделительных балансов. Передаточный акт и
разделительный баланс должны содержать положения о правопреем-
стве по всем обязательствам реорганизованного юридического лица в
отношении всех его кредиторов и должников, включая и обязатель-
ства, оспариваемые сторонами.
Решение о реорганизации предприятия и конкретная программа
мероприятий принимаются собственником предприятия (для госу-
дарственных унитарных предприятий — уполномоченным органом
исполнительной власти, для иных коммерческих организаций — об-
щим собранием их участников или учредителей).
Реорганизация предприятия предполагает проведение комплекса ме-
роприятий, причем условия и порядок выполнения некоторых из них
определены действующим законодательством и иными нормативными
правовыми актами. Остальные мероприятия носят индивидуальный для
данного предприятия характер, и необходимость их реализации опреде-
ляется лицами, принимающими решение о реорганизации предприятия,
с учетом особенности его функционирования, уровня развития и соот-
ветствия современным требованиям тех или иных компонентов менедж-
мента.
Под реформированием традиционно понимают изменение принци-
пов действия предприятия, способствующее улучшению управления,
повышению эффективности производства и конкурентоспособности
выпускаемой продукции, производительности труда, снижению из-
держек производства, улучшению финансово-экономических резуль-
татов деятельности /36/.
На государственном уровне разработаны Концепция реформирова-
ния предприятий и иных коммерческих организаций и ряд методиче-
ских документов, включая Типовую программу реформы предприя-
тия. Под реформой предприятий понимается, во-первых, изменение
принципов их действия, направленное на их реструктуризацию, спо-
собствующую улучшению управления, повышению эффективности
производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, про-
изводительности труда, снижения издержек производства, улучшению
финансово-экономических результатов деятельности, а во-вторых,
меры государственной поддержки указанных изменений.*
предприятий. Типовая программа. Методические реко-
мендации. Состояние и перспективы. М.: Минэкономразвития РФ, 2000.