Файл: Корпоративная культура в организации (Принципы, формирующие корпоративную культуру).pdf

Конкурентные преимущества японских фирм основываются не только на социокультурной традиции, т.е. на пассивных факторах, но и на активном формировании у работников высокой трудовой морали и совершенствовании их квалификации. [21, с.74] Повышение трудовой морали – непосредственная забота высшего руководства фирмы. Именно оно создаёт у персонала чувство удовлетворенности и уверенности в будущем компании, в следовательно, и в благополучии ее сотрудников. Можно констатировать, что для японской системы ценностей характерны субъективные, основанные на частных характеристиках, оценки исполнительности персонала. Эти ценности служат мотивацией и являются моделью желаемого проведения персонала.

Американская и западноевропейская система мотивации творческой активности работников апеллирует к материальным факторам, прежде всего к оплате труда и различного рода денежным вознаграждениям. Система «участия в прибылях» - одна из составляющих мотивационного механизма американских корпораций. [15, с.65]

Под понятием «бренд» принято понимать совокупность категорий, которые формируют у потенциального покупателя позитивные представления о предоставляемом товаре или услугах, в дальнейшем вызывающие желание приобрести предложенную позицию, сделав выбор из множества предложений. Некоторые ученые полагают, что бренд можно назвать образом торговой марки в уме потребителей, что однозначно идентифицирует услугу или товар и определяет покупательский выбор в конкретном ряду (в определенной товарной группе и ценовой категории)».^[1] Иная группа называют бренд как абсолютно уникальное торговое предложение товара или фирменный стиль. Третьи же считают, что бренд - это неосязаемая сумма таких свойств продукта, как истории и репутации, имени и упаковки, цены и рекламы, на предприятии «Уолмарт» по итогам года персоналу в виде премии выдаются его акции. В компании «Коллморген» (шт. Коннектикут) руководство премирует работников за личный или коллективный вклад в создание продукта. Если продукт имел коммерческий успех, все участвовавшие в его создании сотрудники получают премии в размере до 33% от величины условно чистой продукции. В Японии к заработной плате рабочего предусмотрены надбавки (сэйкацу тэатэ), включающие жилищные, семейные, транспортные расходы. Выдача этих надбавок не обусловлена какими-либо требованиями руководства к персоналу в отношении их трудовой отдачи и преследует цель развития, гармонии внутрикорпорационной среды.

Особое место в поддержании высокой трудовой морали на японских предприятиях принадлежит культивируемой системе «пожизненного найма».[21, с.75] В отличие от многих западных форм, расценивающих идею пожизненной занятости как абсурдную и экстравагантную для условий с постоянно изменяющейся рыночной конъюнктурой, спадами и подъемами экономики, японские корпорации рассматривают ее как особую форму инвестиций, которые в целом окупаются ранее многих других вложений.

Проанализировав достаточно большое количество различных определений корпоративной культуры, данных разными исследователями в разные годы, в них можно выделить следующие общие моменты.

Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением среды, окружающей организацию, и ее составляющих (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.).

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других – может быть все наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

1.2. Принципы, формирующие корпоративную культуру Российской фирмы

Термин «корпоративная культура» воспринимается мно­гими как система общего мнения, и эта характерная черта отличает одну организацию от другой. По мнению одного известного аналитика, корпоративная культура – это социальный клей, который помогает удерживать целостность организации за счет создания приемлемых стандартов мышления и поведения. Сложно не согласиться, определяя образ организации, что корпоративная культура наполняет ее жизнью, формируя черты, позволяющие отличать одну компанию от другой.[13, с.171] Существуют много подходов к выделе­нию различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микро-уровне. Так, С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организа­ции:

- личная инициатива, то есть степень ответственности, свободы и неза­висимости, которой обладает человек в организации;

- степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск;

- направленность действий, то есть организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения;

- согласованность действий, то есть положение, при котором подразде­ления и люди внутри организации координированно взаимодейству­ют;

- управленческая поддержка, то есть обеспечение свободного взаимо­действия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управлен­ческих служб;

- контроль, то есть перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

- идентичность, то есть степень отождествления каждого сотрудника с организацией;

- система вознаграждений, то есть степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

- конфликтность, то есть готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

- модели взаимодействия, то есть степень взаимодействия внутри орга­низации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Как работники воспринимают десять слагающих организационной культуры?

Ответ на этот вопрос имеет большое значение для руково­дителей, так как он влияет на степень удовлетворенности работой. Полезно проанализировать, знают ли работники организационную культуру своей фирмы, насколько ясны им поставленные цели, что ожидает от них организация и т.п.

Степень удовлетворенности работой определяется как эффектив­ная реакция на окружающую среду. Она связана с тем, какова систе­ма вознаграждений, каковы методы разрешения конфликтов, что, по мнению работника, организация ожидает от него и насколько он удовлетворен этим.

Несмотря на то, что понятия «корпоративная культура» и «удов­летворенность работой» взаимосвязаны, следует иметь в виду, что «корпоративная культура» — термин описательный, в то время как «удовлетворенность работой» является оценочным термином, т.е. в большей степени измеримым.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идео­логией менеджмента. Сама же корпоративная культура не внед­ряется, а прививается и формируется посредством множества орга­низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

управление интересами или, точнее, управление организаци­онным поведением через интересы;

применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации;

формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия; профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры; непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию. Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Исследования показывают, что говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Признание корпоративной культуры как представления, одинаково воспри­нимаемого всеми членами организации, вовсе не означает, что внутри организации не существует каких-либо субкультур. Для большинства потребителей бренд предстает совершенно исключительным образом, ведь человек даже готов отдать за него большие деньги, выделяя конкретный товар или услугу среди других. То, что общественность готова выделять из своих средств сумму, которая превышает стоимость схожих продуктов, говорит о том, что правильное брендирование делает предложение максимально привлекательным. По своей природе любой человек не будет принимать простые решения, связанные с тратой его ресурсов. Любая покупка решает какую-либо проблему потребителя, удовлетворяет определенную потребность, современных крупных компаний присуща доминирующая культура и множество подкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделя­емые большинством. В доминирующую культуру входят глобальные компоненты восприятия корпоративной культуры, которые отли­чают одну организацию от другой.

Субкультуры получили распространение в крупных организаци­ях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специ­фике деятельности (функциональные службы) или местным услови­ям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, присущую подразделению, которое занимается реали­зацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру.

В целом любое подразделение в организации, которое отделено от выполнения ее основных производственных функций, имеет свое «лицо». Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если в организации не существует доминирующей культуры, а только преобладают разрозненные субкультуры, то ее ценность неве­лика.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить следующие виды: прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры; оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации; оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чув­ствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. ког­да существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влия­тельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориента­ции и программам обучения культура передается работникам и дру­гими способами. Самые эффективные — это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образо­ванием организации: ключевых решений, которые определяют стра­тегию организации в будущем; высшего звена управления. Она по­зволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.