Файл: Корпоративная культура в организации (Принципы, формирующие корпоративную культуру).pdf

Определение воздействия на изменение выручки совокупного влияния экстенсивных и интенсивных факторов.

Таблица 4

Анализ интенсификации производства

В целом можно сделать вывод, что ресурсы предприятия используются эффективно, поскольку темпы опережения в среднем меньше 100%, т.е. объем продаж выше.

Руководители структурных подразделений:

- принимают участие в разработке и реализации политики качества;

- организуют работы и несут ответственность за их своевременное исполнение в подчиненных подразделениях по вопросам Системы качества;

- руководят работами и несут ответственность за конечный результат по проведению анализа контракта;

- организуют работы по управлению документацией в пределах компетентности подразделения и несут ответственность за их своевременное исполнение;

- руководят работами и несут ответственность за конечные результаты работ по управлению процессами на предприятии;

- организуют работы и несут ответственность за своевременное исполнение работ по управлению отчетами по качеству в пределах компетенции своего подразделения.

Сотрудники отдела кадров используют самые современные методики работы с персоналом, что позволяет подбирать в компанию специалистов, профессиональный уровень и личные качества которых точно соответствует вакантной должности.

Цель кадровой политики - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала предприятия в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение производственных задач. Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала.

Управление персоналом эффективно и возможно только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава. Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.), экономические (материальное стимулирование, страхование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения) методы работы и используют их в сбалансированном комплексе.

Стратегия развития управления персоналом имеет следующие цели:

1) Формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника, воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

2) Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.

3) Включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, построение системы обучения руководителей принципам и методам управления персоналом, разработка документов по работе с персоналом для руководителей всех уровней.

4) Подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, психологическим качествам на основе объективной оценки их деятельности.

5) Разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий.

6) Создание условий для профессионального и личностного роста работников.

7) Повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых гарантий, улучшающих положение работников «формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность.

8) Создание благоприятного психологического климата в коллективе.

9) Максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом.

10) Гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам фирмы

2.2. Анализ процесса формирования и современное состояние корпоративной культуры ПК СТРОЙМАТЕРИАЛЫ

Одним из важнейших условий для достижения хозяйственных целей является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью анкетирования и социометрического метода - был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры.

Анкетирование было проведено среди членов администрации предприятия, которые занимают должности: директора, главного бухгалтера, начальника отдела кадров, зам директора по производству, начальника юридического отдела, менеджера по закупкам, заместителя директора по филиалам.

Задача проведённой диагностики - получение комплексной картины о ситуации на ПК Стройматериалы.

Для того чтобы эта картина была полной, необходимо иметь информацию о степени развития фирмы, о степени развитости руководителя как менеджера, о том, какую реальную роль играет руководитель в управленческой команде.

При анализе ситуации в фирме можно выделить четыре степени «проникновения» в исследуемую фирму. Это так называемые «слои информации», которые показывают ситуацию под разными углами зрения.

Каждый из них имеет свою степень детализации. В зависимости от возможностей в ходе исследования можно сразу дойти до определенного “слоя” информации и получить определенное представление о фирме.

В первом приближении ситуацию в фирме можно оценить, имея представление об уровне ее развития. Каждая характеристика уточняет детали (методы принятия решений, отношения между сотрудниками и т.д.).

В настоящий момент предприятие находится в стабильном состоянии, степень развитости фирмы больше всего подходит под наименование жизненного цикла «зрелость». Важно отметить, что совсем необязательно проводить в каждом случае полную оценку по всем составляющим. Представления об одном-двух уровнях чаще всего бывает вполне достаточно, чтобы определить общую направленность и личные качества руководителя.

Для осуществления анализа качества менеджмента и корпоративной культуры на предприятии было проведено комплексное тестирование, которое состояло из следующих тестов:

1) Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.

2) Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя.

3) Самооценка управленческих ограничений руководителя. Определение состояние предприятия и его перспектив.

4) Диагностика профессиональной компетентности и эффективности руководителей. Определение уровня профессиональной компетенции.

5) Диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде.

6) Определение типа организационной культуры предприятия.

7) Определение факторов организационной культуры предприятия.

8) Определение силы организационной культуры.

9) Анализ организационного климата на предприятии.

В результате проведённого исследования нами были получены следующие результаты:

1) Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя была осуществлена с помощью тестирования шести главных специалистов предприятия. Результаты тестирования были усреднены и составили 133 балла. Данное количество баллов показало, что эффективность руководителя еще недостаточна.

2) Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя была проведена методом тестирования руководителя исследуемого предприятия. Результат тестирования - 10 баллов, что соответствует среднему дифференцированному управленческому потенциалу.

3) В ходе выявления самооценки управленческих ограничений руководителя директору был предложены 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у него как у руководителя.

В результате обработки ответов было выявлено, что в самооценке управленческих ограничений руководителя преобладают следующие качества: умение влиять на подчинённых, способность руководить, способность управлять собой, в то время как к ограничениям можно отнести: остановленное саморазвитие (Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям) и недостаточное понимание управленческого труда (недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя).

4) Диагностика профессиональной компетентности и эффективности руководителей была проведена с использованием методики «Знаете ли вы себя и свое рабочее место?», обработка и интерпретация ответов (было набрано 37 баллов) показала, что предприятие находится на хорошем счету. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность подчиненных. Почивать на лаврах опасно - это может привести к ухудшению ситуации и в данном подразделении, и на предприятии в целом.

5) Проведенная диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде показала, что руководитель исследуемого предприятия чаще всего играет следующие роли и выполняет соответствующие этим ролям функции:

- оценщик идей (критик).

Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой склад личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей;

- организатор работы. К функциям которого можно отнести преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях, идеях группы;

- исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

Наш опыт свидетельствует о том, что в большинстве случаев именно личность руководителя определяет работу отдела, фирмы. То есть “каков руководитель таковы и подчиненные”, такова, в конечном счете, и вся фирма.

В данном исследуемом примере анализируемое предприятие и его директор характеризуются как стабильные, т.е. присутствует влияние личности менеджера на деятельность всего предприятия. Можно отметить некий консерватизм и авторитаризм директора в стиле руководства исследуемого предприятия, директор стремиться укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе. Директор достаточно давно и успешно руководит данным предприятием, эффективно используя традиционные стили руководства. Данному типу руководства можно приписать следующие черты:

- регулярные совещания руководителя с подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- неизменный авторитет руководителя;

- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий.

Директор обладает должностным авторитетом, который обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает занимаемый им пост, кроме того, психологический авторитет директора является показателем управленческой эффективности, он проявляется в личностных и жизненных проявлениях в руководимом им коллективе. Руководитель организации сформирован как профессиональный управленец, эту характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный в бизнесе.

На данном предприятии используются и довольно хорошо работают все четыре функции управления. Каждый управляющий сотрудник чётко знает и исполняет свои функции.

На основании проведенных тестов можно сказать, что компании свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и оргкультуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости. Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Корпоративная культура» имеет ряд недостатков, которые описаны ниже: