Добавлен: 29.10.2018
Просмотров: 45785
Скачиваний: 2511
101
100
• отношение к правительству;
• проблемы межэтнических отношений;
• социальная ответственность;
• социальное благосостояние отношение к труду.
Особое положение социальных и культурных факторов
в общей системе факторов, определя ющих выбор и успех
проекта состоит в том, что они изменяются постепенно,
монотонно и поэтому малозаметно для планировщиков
и руководителей проектов. Поэтому задача прогнозирова-
ния изменений в социальной среде, выяснение тенденций
и назрева ющих качественных изменений стоит особенно
остро. Для ее решения выработан целый ряд методов, неко-
торые из которых мы рассмотрим ниже.
Создание комиссий. Комиссии составляются из экспер-
тов и лиц, принима ющих решения с целью выработки еди-
ного мнения относительно целесообразности утверждения
того или иного проекта, когда его социальные, культурные,
духовные и тому подобные аспекты не очевидны, а некото-
рые последствия его реализации могут рассматриваться как
негативные. Например, проект строительства исламского
центра в городе России с преимущественно с православным
населением может вызвать сильное сопротивление и даже
враждебность со стороны отдельных граждан и групп, что
ставит целесообразность реализации проекта под вопрос.
В подобных случаях полезно создавать комиссии, объединя-
ющие как сторонников, так и противников проекта для про-
яснения позиций и выработки компромисса.
Коллективное мнение относительно судьбы проекта
определяется в результате открытого или тайного голосова-
ния. Иногда голосование не требуется, так как общее мне-
ние вырабатывается в ходе дискуссии. Этот метод не тре-
бует больших материальных и временных затрат, однако он
обладает рядом недостатков: несет в себе опасность конфор-
мизма, так как мнения высказываются в открытую, не исклю-
чает проявлений «группового мышления» — коллективного
заблуждения, недостаточно защищен от «скрытых повесток
дня» — использования некоторыми членами комиссии воз-
можности участвовать в дискуссии для отстаивания своих
личных интересов, не име ющих ничего общего с проблемой,
вынесенной для обсуждения.
Профилирование
ценностей. Здесь исследовательские
методы предполагают разработку шкалы ценностей для опре-
деленной группы населения. Это достигается сбором отве-
тов на ряд вопросов по специфическому для данной группы
населения набору тем. В результате получается шкала цен-
ностей данной группы населения. Эта шкала окажет органи-
зации существенную помощь в оценке реакции обществен-
ности на различные проекты. Примером подобного вопроса
может быть: «Как Вы оцениваете полезность проекта мэрии
по ограничению мест для стоянки личного транспорта во
дворах?»
Сценарии. Сценарии являются инструментом, применя-
емым для исследования вероятности возможных будущих
событий и изменений, для выявления взаимосвязей между
действу ющими факторами, для прорисовки картины состо-
яний проекта на различных этапах его жизненного цикла,
а также проблем, к которым может придти ситуация в ходе
реализации проекта под влиянием тех или иных обстоя-
тельств. Сценарии для проекта разрабатываются экспертами,
группами специалистов или менеджерами проектов, которые
составляют проекты развития ситуации, исходя из различ-
ных особенностей организации, в которую интегрирован
проект. Использование специальных компьютерных про-
грамм позволяет обрабатывать огромное количество воз-
можных альтернатив сценариев, определяемых действием
множества переменных.
Метод Дельфи. Этот метод схож с методом сценария.
Группе экспертов предлагается показать, как ее члены видят
различные события и тенденции в развитии программы
или проектов, оценить, произойдут ли они на самом деле,
когда произойдут какова вероятность их возникновения.
Экспертиза по методу Дельфи осуществляется в четыре
этапа. На первом этапе отобранным экспертам сообщают
существо проблемы и вопросы, на которые ожидаются
ответы. Информация, полученная от каждого члена группы
обобщается, затем обобщенная оценка передается группе
для дальнейшего обсуждения и выработки на его основе
общей точки зрения. На следу ющем этапе эксперты полу-
чают обобщенную оценку и обоснования крайних точек
зрения. И на следу ющих этапах эта процедура повторяется.
При этом на каждом последу ющем этапе разброс мнений
уменьшается, и эксперты приближаются к все более усред-
ненной оценке. Этот метод применяется для масштабных
программ и мегапроектов, так как требует значительных
затрат времени и денег.
103
102
4.3. Êîìïëåêñíîå âîçäåéñòâèå ôàêòîðîâ
âíåøíåé ñðåäû íà ïðîåêò
Динамические показатели изменений факторов внешней
среды как ближнего, так и дальнего организационного окру-
жения интересуют, прежде всего, топ-менеджеров, которые
разрабатывают проекты, призванные реализовать общую
стратегию фирмы. Однако воздействие факторов среды
на отдельные проекты фирмы различается. Изменения вели-
чин одних и тех же факторов (например, экономических, или
еще более конкретно — курсов обмена валют) для одних про-
ектов могут быть очень важными, для других — нейтраль-
ными. Поэтому для каждого конкретного проекта составля-
ется собственный уникальный набор факторов «дальнего»
и «ближнего» окружения, существенных для успешной реа-
лизации и завершения проекта.
Кроме того, совместное воздействие факторов по своим
последствиям (положительным или отрицательным) может
существенно превосходить сумму эффектов от действия
каждого фактора по отдельности. То есть возникает эффект
синергии, который опытные и хорошо подготовленные
менеджеры проектов могут использовать, добиваясь боль-
шей эффективности в отдаче от проекта. Но с другой сто-
роны, возможна и ситуация возникновения отрицательной
синергии — дисергии, когда аналогичным образом усилива-
ется негативное воздействие отдельных факторов на проект.
Чтобы уменьшить последствия такого воздействия, необхо-
димо уметь определять фактор, вносящий максимальный
вклад в развитие неблагоприятных условий для реализа-
ции проекта и основные управленческие усилия направлять
на нейтрализация его нежелательного воздействия.
Рассмотрим на примере международных проектов или
проектов с участием зарубежных партнеров, какие факторы
внешнего окружения принимаются во внимание, так как они
могут оказать реша ющее или весьма ощутимое воздействие
на проект.
Политические характеристики и факторы:
• политическая стабильность;
• поддержка проекта правительством;
• националистические проявления;
• уровень преступности;
• торговый баланс со странами-партнерами;
• участие в военных союзах.
Экономические факторы:
• структура националь ного хозяйства;
• виды ответственности и имущественные права, в том
числе на землю;
• тарифы и налоги;
• страховые гарантии;
• уровень инфляции и стабильность валюты;
• развитость банковской системы;
• источники инвестиций и капитальных вложений;
• степень свободы предпринимательства и хозяйствен-
ной самостоятельности;
• развитость рыночной инфраструктуры;
• уровень цен;
• состояние рынков: сбыта, инвестиций, средств произ-
водства, сырья и продуктов, рабочей силы и др.
Общество, его характеристики и факторы:
• условия и уровень жизни;
• уровень образования;
• свобода перемещений как внутри общества, так и вне его;
• трудовое законодательство, регулирование забастовоч-
ной активности;
• здравоохранение и медицина, условия отдыха;
• общественные организации, пресса, телевидение;
• отношение местного населения к проекту.
Законы и право:
• права человека;
• права предпринимательства;
• права собственности;
• законы и нормативные акты о предоставлении гаран-
тий и льгот.
Наука и техника:
• уровень развития фундаментальных и прикладных
наук;
• уровень информационных технологий и компьютери-
зации;
• уровень промышленных и производственных техноло-
гий;
• энергетические системы;
• транспортные системы;
• связь, коммуникации.
Культура:
• уровень грамотности, образования населения;
• история, культурные традиции, религия;
105
104
• культурные потребности: жизнеобеспечение, работа,
отдых, спорт и др.;
• уровень требований к качеству результатов и условий
труда.
Природные и экологические факторы:
• естественно-климатические условия; температура,
осадки, влажность, ветры, высота над уровнем моря, сейс-
мичность, ландшафт и топография и др.;
• природные ресурсы;
• расположение и связь с транспортными сетями;
• санитарные требования к окружа ющей среде;
• законодательство по защите окружа ющей среды;
• характеристика тенденций и состояния экологических
систем: воздуха, воды, почвы.
Характеристики и факторы инфраструктуры:
• средства транспорта, связи и коммуникации;
• перевозка грузов;
• компьютерные сети и информационные системы;
• энергоснабжение;
• коммунальные службы;
• сырье и услуги;
• сбытовая сеть;
• логистика и материально-техническое снабжение;
• промышленная инфраструктура;
• обслужива ющие системы и прочие.
Опытный руководитель международного проекта сможет
из представленного списка выбрать те факторы, которые
существенны для данного конкретного проекта.
4.4. Ìåòîäû èññëåäîâàíèÿ âíåøíåé ñðåäû ïðîåêòà
è åãî èíòåðïðåòàöèÿ
Эти методы предполагают изучение среды проекта как
целого, так и отдельных ее элементов. Они позволяют опре-
делять изменения и новые тенденции во внешней среде
на самой первой стадии их проявления, наблюдать и выяв-
лять значимость уже происходящих перемен и актуальных
тенденций развития во внешней среде, разрабатывать про-
екты, направленные на достижение определенных резуль-
татов, опира ющихся на перемены и тенденции, выявленные
в ходе мониторинга, а также устанавливать временные рамки
и определять важность для проекта и его менеджмента изме-
нений и тенденций во внешней среде.
Выделяются следу ющие методы исследования проектной
среды:
• сканирование;
• мониторинг;
• предвидение;
• оценка.
Сканирование представляет собой изучение всех сегмен-
тов общего окружения проекта. Путем сканирования иден-
тифицируются вероятные изменения в окружении проекта
на ранних стадиях. В процессе сканирования аналитики
работают с информацией и данными, которые нередко явля-
ются двусмысленными, неполными и выглядят бессвязными.
Например, в 1990-х гг., аналитики финансовых учрежде-
ний США наблюдали за некоторыми переменами в общем
окружении реализуемых проектов. Они предположили,
что совокупность личных сбережений, частных пенсий
и доходов по социальному страхованию может быть недо-
статочной для поддержки людей, родившихся в период
с 1947 по 1964 г., в их пенсионный период. Первая волна
этой категории людей уйдет на пенсию в 2011 г. Этот пере-
ход сдвинет цифру общего числа пенсионеров с 25 млн
в 1991 г. до более чем 33 млн в 2011 г. (в реальности эти
цифры почти совпали, что говорит о хорошем качестве про-
гнозов). Справедливо полагалось, что перемены в образе
жизни и в системе здравоохранения могут сказаться на про-
должительности жизни этих людей. Соотнося эту информа-
цию с данными, тщательно собранными при сканировании
других сегментов общего окружения (демографического,
социокультурного, политического, правового), аналитики
финансовых учреждений определяют направления мони-
торинга, предвидения и оценки. Эти предсказания хорошо
оправдались и программы по поддержке пенсионеров (пре-
жде всего, в области медицинского обслуживания), разра-
ботанные окружением президента США Б. Обамы нашли
широкую поддержку населения, что позволило ему уверенно
переизбраться на второй срок.
Мониторинг. В процессе мониторинга аналитик иссле-
дует изменения во внешней среде на предмет выявления
важных тенденций изменения ее параметров. Ключевым
моментом для эффективного мониторинга является опре-
деление единого значения из различных ситуаций во внеш-
ней среде. Например, возникшая тенденция законодателей
уделять большее внимание проблемам образования может
107
106
являться результатом изменений в федеральном и государ-
ственном финансировании образовательных учреждений,
изменений требований к окончанию средней школы и изме-
нений в образовательных программах средней школы. Ана-
литики определяют, являются ли эти различные явления
показателями единой тенденции и, если да, то устанавлива-
ется необходимость в изучении дополнительной информа-
ции и данных для проведения мониторинга. На основании
этих данных будут корректироваться программы в области
образования.
Предвидение. Сканирование и мониторинг связаны
с явлениями в общем окружении в данный момент времени.
На базе этих данных аналитик, менеджер проекта делает
прогнозы вероятного хода событий и скорости их наступле-
ния. Например, аналитик может предсказать, сколько вре-
мени потребуется для того, чтобы новая технология достигла
данного конкретного рынка. Если фирма работает в области
мобильной связи в некотором регионе, то правильно сде-
ланное предвидение, когда технология 4G начнет прони-
кать в регион может оказаться реша ющим для поддержания
конкурентоспособности фирмы. Или он может определить
продолжительность времени, которое потребуется, напри-
мер, для различных процедур корпоративного тренинга
для предполагаемых изменений в составе рабочей силы, или
же предсказать, как скоро государственная политика налого-
обложения изменит модель потребительского поведения, что
позволит запустить соответству ющий проект.
Оценка. Целью этапа оценки является определение вре-
менных рамок и значимости воздействия перемен и тен-
денций во внешней среде на портфель проектов фирмы.
При помощи сканирования, мониторинга и предвидения
аналитики в состоянии понять общее окружение. Загля-
дывая вперед, задача этапа оценки состоит в формули-
ровке и применении соответству ющих выводов относи-
тельно перспектив того или иного проекта в целом или
его отдельных этапов. Без оценки такого рода, аналитик
работает с данными, которые интересны, но практически
не пригодны.
Однако надо иметь в виду, что процесс анализа внешней
среды не лишен субъективизма. Аналитики и люди, принима-
ющие решения, не могут быть абсолютно рациональ ными.
Личные мнения и предвзятости влияют на исследования
общего окружения. Например, мы можем выбрать для изуче-
ния только ограниченное число параметров внешней среды
или можем вывести за рамки сканирования и мониторинга
«непривлекательные» альтернативы.
Организационный контекст также может воздействовать
на процесс анализа внешней среды. Прошлый опыт проект-
ной работы фирмы, ее организационная структура, правила
и процедуры, доступные ресурсы влияют на оценку рыноч-
ных возможностей и угроз и тем самым на выбор и под-
держку проекта.
Лица, ответственные за анализ общего окружения должны
учитывать ошибки, связанные с субъективными оценками.
Так как для фирмы на ее действия, общий вклад, и резуль-
таты в стратегическом смысле влияет то, каким образом ана-
литики и стратеги осознают общее окружение, этот момент
является весьма важным. Чтобы понизить уровень субъек-
тивных ошибок, аналитики должны регулярно сопоставлять
данные различных источников (люди и письменные доку-
менты), а также следить за обратной связью относительно
результатов их анализа общего окружения.
Анализ отрасли является процессом тщательного иссле-
дования и интерпретации информации и данных из много-
численных источников. В распоряжении аналитиков име-
ется множество данных, специфичных для данной отрасли
экономики, и профессиональ ные аналитики умеют быстро
выделять наиболее значимые единицы, отбрасывая инфор-
мацию, не име ющую стратегического отношения к изучае-
мому процессу.
В общем случае, чем сильнее конкурентные силы, тем
ниже потенциальная прибыль фирм в данной отрасли.
Непривлекательная отрасль имеет низкие входные барьеры,
поставщиков и покупателей с сильными торговыми пози-
циями, серьезные конкурентные угрозы со стороны фирм,
производящих продукты-субституты (заменители) и напря-
женное соперничество между конкуриру ющими фирмами.
Такие характеристики отрасли создают определенные труд-
ности для достижения фирмами стратегических конкурент-
ных преимуществ и получения высокой прибыли. Напротив,
привлекательная отрасль имеет высокие входные барьеры,
поставщики и покупатели занимают слабые торговые пози-
ции, конкурентных угроз со стороны фирм, производящих
продукты-заменитители, немного, и конкуренция между
фирмами относительно умеренная.
109
108
Чтобы эффективно управлять компанией, ее топ-
менеджеры должны понимать и знать структуру отрасли,
в которой она действует. Это понимание поможет им выбрать
стратегии конкуренции, которые позволят их фирме пози-
тивно влиять на конкурентные силы, либо не допускать их
негативного влияния на прибыль компании. Решению этих
проблем способствует метод выделения стратегических групп.
4.5. Âíóòðåííåå îêðóæåíèå ïðîåêòà
На сам проект и, особенно, на процесс его успешной реа-
лизации существенное влияние оказывает внутреннее окру-
жение проекта. Рассмотрим наиболее существенные фак-
торы этого типа.
Стиль руководства определяет психологический климат
и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую
активность и работоспособность.
Специфическая организация определяет взаимоотноше-
ния между основными участниками, распределение прав,
ответственности и обязанностей и влияет на успех осущест-
вления проекта.
Участники реализуют различные интересы в процессе
осуществления проекта, формируют свои требования в соот-
ветствии с целями и мотивацией и оказывают влияние
на проект в соответствии со своими интересами, компетен-
цией и степенью «вовлеченности» в проект.
Команда проекта является «мозговым центром», мотором
и исполнительным органом, от которого во многом зависит
прогресс и успех.
Методы и средства коммуникации определяют полноту,
достоверность и оперативность обмена информацией между
заинтересованными участниками проекта. По существу это
«нервная система проекта», от степени совершенства кото-
рой зависит во многом его успех.
Экономические условия связаны со сметой и бюджетом
проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхо-
ванием, стимулами и льготами и другими экономическими
факторами, действу ющими внутри проекта и определя-
ющими его основные стоимостные характеристики.
Социальные условия проекта характеризуются:
• обеспечением стандартных условий жизни для участ-
ников;
• уровнем заработной платы;
• предоставляемыми коммунальными услугами;
• предоставлением социальных условий: школы, сады,
медобслуживание, отдых и т.д.;
• условиями труда и техники безопасности;
• страхованием и социальным обеспечением.
Безусловно, все это влияет на успешное осуществление
проекта. К прочим факторам можно отнести:
• экологическое воздействие результатов проекта
на окружа ющую среду.
• технические условия:
• принятые основные технологии проекта,
• оборудование, машины и др.
4.6. Âëèÿíèå îêðóæåíèÿ íà ðàçíûå òèïû ïðîåêòîâ
Из приведенных данных видно, как глубоко простира-
ются связи проекта с его окружением. Однако степень влия-
ния факторов окружения для различных проектов различна.
В табл. 1 приведены экспертные данные о степени влияния
факторов окружения для основных типов и видов проектов
сопоставимых масштабов.
Таблица 4.4
Экспертная оценка степени влияния факторов окружения
на различные типы проектов (по В. И. Воропаеву)
№
п/п
Типы
и виды
проектов
Сферы влияния окружения проекта
Политика
Экономика
Общество
Закон
и право
Наука
и техника
Культура
Природные
факторы
Экология
Инфра-
структура
1
Социальные
3
3
3
3
1
3
1
2
2
2
Экономические
3
3
2
3
1
2
0
1
1
3
Организационные
2
3
2
3
2
3
2
1
1
4
Инновационные
1
2
1
2
3
3
1
1
1
5
Инвестиционные
1
3
2
3
2
1
3
3
3
Оценки влияния: 0 — не влияет; 1 — слабо влияет; 2 — средне (суще-
ственно) влияет; 3 — сильно влияет